（一）写在前面的话
西蒙是第一个因管理学家的身份获得诺贝尔经济学奖的人，而且他是一个十分博学的人，曾获得9个博士头衔。拥有复合型知识结构的他不仅执教于著名大学，也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。他对管理学上组织理论的研究有独特的见地，不但是专业研究的先锋，更是行为科学的代表性学者。
犹记得本科毕业之前，我的一位恩师告诉我，在以后学习管理的过程中要注意两点：一曰研究行业特点；二要将理论联系实践。而今，正是我努力敦实理论的阶段，所以在一个男人一穷二白的时候，坚持看书和阅读就成为了一种必需。
笔者怀着对西蒙的佩服和尊敬拿起这本书，然后细细品读，期望从中获得管理的启示，虽然经常读书和写作，但因才疏智弱，只能对本书做浅显的理解和解读。
这本书的观点非常独到、透彻和深入，而且非常严谨，虽经历了岁月的洗礼依然历久弥新，就像杰克.韦尔奇在《商业的本质》中所言：“不管这个时代如何变化，商业的本质总是不会改变。”当然，阅读过程中遇到了许多障碍，笔者猜想这些障碍的解决除了要多读几遍书之外，还需要知识和经验的日积月累才可以。
在读大师西蒙的《管理行为》的过程中，笔者产生了许多感悟，当然，脱离实践所带来的启示更多的落到个人的自我管理以及对企业管理的短浅认识（假设自己处在企业管理者的位置）上，在个人发展的阶段，我也时常将企业发展与个人发展联系起来，在求学阶段将企业发展的规律和启示用于个人，日后再将生活的规律用语治理企业。在本文最后，我并不想对这本书提出多少批判性的观点，倒并不是因为笔者没有批判性思维，原因有二：
1、实践太少（工科更加偏向于操作实践）
2、理论功底不扎实（有些自圆其说之嫌）
（二）当我谈《管理行为》，我谈些什么
在理解这本书之前，必须明确本书的核心假设，也就是“决策制定过程是理解组织现象的关键所在，而这种决策指的是人在组织环境中的决策”。
然后是本书的核心观点——“管理即决策，管理就是一个不断做出决策和执行决策的过程”，主要涉及三个方面，其一是“有限理性”；其二是“追求满意结果”，也就是决策遵循的原则；其三是决策的制定过程。
决策虽然贯穿于个人管理和企业管理之中，可人们更加关注决策的执行而忽略决策的过程，而决策其实就是一个抉择的过程，正是西蒙将决策过程这个问题提上了人们思考和行动的日程，在这个意义上，人们将不仅仅关注决策的人和决策的规则，也更加关注决策的过程和方法。我想，西蒙关于决策过程严谨而系统的的思考是他的决策过程理论最大的贡献。当然，西蒙受巴纳德影响深远，在该书中的许多观点中，笔者都看到了巴纳德的影子，比如“正式组织与非正式组织”、“组织均衡”和“逻辑性决策和判断性决策”等观点。
笔者需要事先界定组织和决策的含义，笔者认为，所谓的组织是“一个通过分工协作来界定责权的框架，在这个以决策为核心的框架中，一群人在决策的过程彼此沟通、发生联系，致力于实现组织目标。”而在西蒙看来，决策则是通过对目标和环境的分析，制定若干合理的方案，从中选择并实施的过程。我们要做的就是从决策的抉择过程来理解组织，理解组织中的人，理解组织中的人的决策。
在上述理解的基础之上，笔者接下来将梳理全书的重点内容。
第一是“是”与“应该是”之间的基本逻辑：决策的价值因素和事实因素。决策中包含着价值因素和事实因素，其中，价值因素是一种偏好，意为“好”或者“应该可以”，虽然说我们可以判断一个决策的好坏，但是要说明它是否正确的则需要进一步的证明，通过检验论证未来的决策是否发生的过程就是事实判断。换句话说，价值要素是决策的目的，而事实要素则是决策过程达到目标的手段。
第二是西蒙的“有限理性”学说，他站在“管理人”的角度批判经济人“完全理性”的假说。完全理性认为在制定决策中，所有备选方案都是可以制定的；所有方案的所有结果都是可以准确预测的；使用价值系统可以从所有备选方案中挑出一个最佳方案。然而管理人的知识、经验和信息都是有限的，首先，信息的获取和处理对管理者提出了极高的要求，导致其无法获得全部与决策相关的信息，也无法合理处理这些信息；其次，决策者无法寻找到所有备选方案，也无法预测所有备选方案的全部结果；最后，方案的结果未来才会发生，所以预测结果时不可避免地要通过想象力来弥补真实体验的不足，由于价值偏好而对方案进行评价，所以，通过价值来选择最优的方案是难以实现的。当然，必须明确的是，有限理性也是理性，要与“非理性”区分开。
因此，在无法追求最优结果的基础上，我们才能引申出“追求满意决策”的概念，这也是决策遵循的原则。虽然我们无法穷尽所有的方案并对每种方案进行合理分析（这也是没有意义的），但是在某一个范围之内做出相对理性的决策是有可能的，以期逐步逼近满意的结果。
第三点是决策的分类：程序化决策和非程序化决策。其中程序化决策主要解决重复出现的常见问题，我们可以通过一套例行流程进行决策过程。而非程序化决策解决的问题很少见，没有先例可循，常常表现为突发的事件所带来的决策，主要依赖管理者的直觉和判断。事实上，西蒙的决策理论不仅考虑了决策中系统和逻辑的层面，而且也充分考虑了人类的直觉和情感在其中扮演的角色。也就是说，西蒙认为，程序化决策和非程序化决策是相互渗透、相辅相成的，程序化决策也需要依赖个人的直觉和判断，而非程序化决策也需要一定的程序和范式。无论是哪种能力，我们作为管理者都应该重视。
第四点是决策的过程，决策过程主要包括：发现与界定问题；明确目标；寻找为达成目标可供选择的方案；比较并评价这些方案；做出决策；在执行决策中进行检查和控制，最后实现预期的目标。
第五点是组织通过一系列中介变量影响到组织中个人的决策，这些因素包括：权威、沟通、培训、效率和认同（组织忠诚）。
在权威方面，西蒙界定了说服、建议和命令的区别，从而凸显了权威的含义，权威是下属放弃了自己选择行为方案的权利，并使用接受命令或者信号的正式准则作为他抉择的依据。值得注意的是，权威是下属对上级决策的接受度，而非上级使用约束手段压制下属的权力。当然，权威通常混杂了建议和劝说，在不能实现一致的情况下，权威可以保证决策的进行。
在沟通上，沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策的过程，它是双向的，没有沟通就没有组织。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，哪一种沟通方式对组织都具有重要意义。
第六点是正式组织和非正式组织，西蒙的这个观点延伸了巴纳德的思想。正式组织需要非正式组织的补充，同时，正式组织只有在真正约束非正式组织的前提下，后者才能真正发挥作用。也就是说，非正式组织的存在应该能够促进正式组织的发展，而且其目标要与正式组织一致，否则，组织容易在分歧中分崩离析。
总之，西蒙积极地关注组织顺利运作的各种条件，而很少有笔墨提及组织运行中的各种问题，这点不足仅仅作为笔者另一个角度的观察。
（三）启示
1.不在其位，不谋其政——巴纳德曾经说：个人以组织身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。西蒙其实也正是透过组织来研究组织中人的决策。于是，笔者不禁想起了“不在其位，不谋其政”这句话，有一段时间我一直无法理解为什么他在领导层的位置要做出这样或者那样的决策，那些决策挑战了作为一个普通人的接受度和耐性，后来，我开始去理解，去包容。组织中的人，尤其是组中的领导者常常受到环境中各种变量的约束，他们基于组织个性做出这样或者那样无奈的决策，虽然作为个人，我们难以接受，但是这是没有办法也最合理的决策，因为它照顾了组织的生存和目标。
以后的岁月，我也会更多地以组织中管理人的角色做出各种各样令人无法理解的决策，但是这是个过程，我们应当学会包容，包容他人，也包容自己。
2.“有限理性”和“追求满意解”给个人发展带来的启示：
本文全部的讨论，包括启示，都是基于组织这个环境中，看似与个人发展无关。但如果我们将个人也视为一个初创企业，而个人管理象征着企业管理的话，那么有限理性和追求满意结果也能有用武之地。在人生方向方面，笔者相信经过合理的决策，选择发展方向、制定职业发展规划并实现蓝图是可能的。
其实，心中描绘的蓝图就是“价值要素”，而后通过不断地探索和修正（事实要素），我们逐步逼近这个价值要素，也就是我们想要的样子，曾经一心要实现的目的都成为了一种手段，然后不断探寻下一个目的。正如马克思所说：关于未来，我们不想做具体的描绘，只有不断进行探索和丰富。
在这个过程中，实现理想的过程就是一个个决策所铺就的。华为所倡导的“灰度”和“妥协”在这里具有一定的指导意义，因为人受到各种各样条件的制约，而且环境在不断改变，我们在一个又一个的决策中适度的调整，不断地检验，在自己的能力范围之内追求着一个相对满意的结果。尽管我讨厌频繁的试错，但是囿于有限理性，这些试错不可避免，我也在不断通过提高个人能力和整合资源以逐步提高决策的合理性。追求满意结果以逼近蓝图就意味着不可避免的调整，但是必须牢记，调整的前提是我们的大方向不变，也就是一个企业的使命感和愿景不变。
可以想象，如果每个人都拥有经济人的“完全理性”，我想任何决策，任何梦想的实现过程，任何经济活动就会丧失全部的意义。
3.赌徒心态：
在一些非常规决策（如企业并购）中，职业经理人很难收集到有利于决策信息，依靠个人的直觉和判断就变得十分重要，我习惯称之为“赌徒心态”。我们作为管理者在进行类似决策时，信息和胆量都很重要，个人又何尝不是。管理者必须在有限的理性和各种约束条件的限制之下凭借经验和直觉做出判断。但有时候，这种决策方式往往承担了巨大的风险，决策失败导致的后果往往也是致命的。
笔者认为，在当今互联网社会中，没有一种绝对的可以指导实践的决策范式。
（四）结语
经典就是经典，永远都揭示着商业的本质，在这些大师文字的照耀下，笔者深感才疏学浅、至微至陋的惶恐和危机感。所以，唯有带着创业者之心逃离舒适区，持续改进，不断行动，日复如是！
2016年10月7日坦诚执笔于北京
