最近阅读了马海刚和彭剑锋老师著作《HR三支柱》，颇有收获，结合书籍内容，也谈谈个人理解。
一、传统人力资源面临的困境
1996年，托马斯.斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，时隔9年，即2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”，再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆.查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。
对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。在每一轮争议与拷问声中，人力资源管理实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。而在实践中，随着VUCA时代的到来，传统的人力资源管理开始面临的困境也逐渐凸现出来，“上”不能支撑战略、“下”与业务体系脱节、“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。HR在思考机制、制定政策或建立流程时，往往会陷入自身的专业深井中，把工具和方法用到极致，但忽视了与业务部门“同频共振”。即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面，核心的政策制定过程依然是从自身的专业角度出发。另外，HR往往容易陷入事务性工作，效能低下。腾迅前几年做了一个招聘经理工作内容统计，发现招聘经理在发挥最大价值的事情上所投入的精力还不到50%，其他精力都投在事务性工作中。也有人对人力资源的专业性发起挑战，认为人力资源从业者关注效率大过关注产出，不了解业务还对业务指手画脚，代表企业的利益，保护企业免受员工的“指控”。
二、HR三支柱重构人力资源组织架构
HR三支柱的起源广义上来说是美国的福特和GE的实践，它是跨界融合的产物，其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。20世纪80年代初，企业的工资单首次实现信息化、自动化，福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心，主要作用是借助信息化加强公司对财务的管控，提高运营效率，降低企业成本。同一时间，1984年通用电气（GE）在北美建立并实施了当时叫作财务服务操作中心的共享服务中心。财务共享服务中心是HR三支柱的最早起源。
HR三支柱也是对人力资源四角色模型的一次迭代。尤里奇认为HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。四个角色即需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。而在实践发现，无论企业采用哪种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应。结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，也不利于四角色的专业化发展。
于是尤里奇在1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，在20世纪90年代初开始一直在探索实践尤里奇的理论，经过近17年探索，从组织层面实现了对人力资源部的重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，并于2007年提出了HR三支柱模式。之后，HR三支柱这个概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。
支柱一：专家中心（COE），通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。
支柱二：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门业务。服务对象是业务部门，协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。
支柱三：共享服务中心（SSC），SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。一方面帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责人。另一方面，研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。
三、HR三支柱在中国的实践
HR三支柱作为舶来品对国内企业的人力资源管理转型升级产生了重要的影响。2001年阿里巴巴聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO，2007年海尔请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统，2009年华为请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程，他们是国内“第一批吃螃蟹的企业”。
（一）阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本
1、价值观考核。人作为资本在阿里价值主要体现在两个方面，首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。2003年阿里巴巴开始学习实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则及基于这个方法的淘汰和激励制度。在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起 着至关重要的作用。阿里将其六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。而且，阿里的价值观考核还采用过关式的形式，可见马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。
2、把支部建在连队上。在阿里巴巴的人力资源体系里，最大的特色是政委体系。阿里政委实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里在首席人才官下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委。阿里政委有以下几个特色，一是出身特殊，有三分之一以上是业务骨干，二是参与业务会议是硬性要求，三是工作善交流、重人心。阿里的HR有50%－60%的时间在做员工访谈。
（二）腾迅的HR三支柱：专业、服务、伙伴
腾迅2009年开始筹备HR三支柱，之后经历了历次的变革发展。纵观腾迅的发展历程，其成功离不开组织清晰的战略定位与人力资源战略的支持与协助。
组织战略方面，分为聚焦战略、泛娱乐战略、双打战略。
其中聚焦战略指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面。
泛娱乐战略指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。
双打战略是在腾迅超速发展的背景下提出的新的管理制度，即在重要管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，保证公司决策层的稳定和企业发展的健步如飞。
组织战略下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行业，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。
在互联网高速发展的背景下，以上组织战略对人力资源提出了更高的要求，腾迅选择了高投入、促增长的成长导向人力资源战略，从选育用留出等多方面入手，为企业战略的落地打造核心人才梯队。
人才战略下有三个关键项目：一是强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。二是好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。三是好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。
基于以上两个人力资源战略重点方向，在系统层面腾迅集中三个支柱的力量分别从不同维度共同推进关键项目的实施。例如以实现人才竞争力的提升为例：
COE主要从战略层面出发，扫描战略领域的强将人才并建立联系，通过推动业务管理者与强将人才的沟通对话助力业务发展，建立强将人才的多样化交流、引入通道。同时，通过广开源与精甄选，建立招聘质量的评估与跟踪方法，持续提升招聘效果。
HRBP主要从业务层面出发，打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才。同时针对业务产品的招聘需求，以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引，引入强将助力业务快跑。搭建精兵强将资源池，根据市场行情定期进行人才更新。
SDC主要从服务出发，打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品专案、通过人才早市、简历库盘活等产品帮助企业以更高的效率挑选更合适的人才。通过打造区域茶馆、管理者俱乐部、新员工入职体验极致项目，促进员工对组织战略、企业文化的理解，提升员工的工作满意度，从而提升企业的员工保留能力。
腾迅的三支柱分别从不同的方面推动关键项目的实施，通过高投入的人力资源管理方式，搭建高匹配度的人才梯队，从而助力企业实现其终极战略。
（三）华为的HR三支柱：以需求为牵引
多年来，华为凭借人力资本驱动和创新驱动，成为通信行一世界第一。尤里奇曾主张“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果――帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
1、以需求为牵引。华为三支柱的最大特色是以需求为牵引。其三大支柱主要承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。华烃的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战――业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。HRBP在华为内部扮演了六大角色：
一是战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
二是HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
三是HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
四是关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
五是变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
六是核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
2、华为人力资源管理的问题与挑战。一方面，在移动互联网时代，人的个性化、多样化需求的凸现会对企业带来新的变革和适应过程。华为百分之八九十是知识型员工，这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合；同时90后员工开始进入劳动力市场，追求个性化、自我价值实现，这些对于华为强调“持续艰苦奋斗、天道酬勤”的文化而言，实质上是一种全新的管理挑战。另一方面，从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融入难度较大，导致COE专业沉淀不足的问题；SSC定位为“标准服务的提供者”，主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理，基本覆盖员工的事务性需求，但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致人员的冗余，因此存在很多精简空间。
四、国内企业HR三支柱模式及设计理念
（一）各部门管理者与人力资源管理的关系
尤里奇在大学的MBA课上，对在座学生进行了一个小调查：谁应该为公司里的人力资源管理工作负责？他给出了几个选项：A各部门管理者；B人力资源从业者；C各部门管理者和人力资源从业者合作
多数人出于惯性思维和折中思维会选C。而尤里奇观点鲜明地告诉大家：“C是错误的，正确答案是A！”
B项错在哪呢？从人力资源管理职能来看，招聘、培训、绩效等职能模块都需要管理者的推动。招聘需要业务部门管理者最终“拍板”，才能确定候选人。HR在招聘过程中只能从专业的角度、经验的角度找出候选者的问题，反馈给用人部门；绩效管理需要战略推动。即绩效管理要上升到战略的层面，要由高层牵头，HR提供政策、流程、方法。企业的绩效管理光靠HR是推不下去的。部门管理者对绩效管理负责，实际上就是对战略负责。HR三支柱中的COE除了提供政策、流程、方法外，还要在企业树立绩效导向的文化方面下功夫。
C选项的问题在哪呢？合作往往意味着各出一半力，各负一半责任。尤里奇认为，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们对投资者、客户和员工都要有所交代――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。他们理所当然要把人力资源工作全面融入企业实际工作中。真正的人力资源转型，将会进一步强化部门管理者在打造组织能力和人才队伍方面的责任。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得胜利。
HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
（二）HR三支柱与传统人力资源职能模块的关系
HR三支柱整体是一个高绩效人力资源管理系统，各支柱是一个个子系统，职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同。以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析各项业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级，这样才能体现出人力资源管理的效率。
HR三支柱中的这种矛盾冲突不属于内耗，而是一种健康大混序。这带来的作用和好处是，一是三个支柱的专业背景同质，都受过人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。二是三个支柱的定位不同，但目标都是一致的，HRBP基于业务，COE基于战略，SSC基于平台和服务，但它们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值。三是混序之后易形成简单的方案，复杂问题在HR三支柱内部消化，向业务部门传达时是一个简单的输出，能够让业务部门得到一个肯定的答复。
（三）HR三支柱的协同互动关系
1、组织流程从割裂到协同。职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责。HR三支柱让外界感到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内有一套达成共识的标准，会使HR看问题更宏观、更全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，在面向业务时只输出一个决策，三个支柱都要为这一个决策承担责任。一旦决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，识别谁的责任更大。HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现，对不同业务单元有共性的人事事务性工作加以整合以提高效率，可以节约HRBP，COE的时间，让HR从事更创造价值的工作。
2、人才与知识经验从分散到协同。HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验。HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀下来，复制和推广到其他部门。
五、国内企业推行HR三支柱变革面临的困境与挑战
（一）HR三支柱实践过程中的困境
1、中国企业实施HR三支柱仍然是机会导向大于战略导向
一些已经实施、部分实施和将要实施HR三支柱的企业中，人力资源部门普遍追求人力资源管理领域的热点，盲目追捧HR三支柱变革。若缺乏战略导向，HR三支柱虽然有一时风气，但难以接地生根。
2、中国企业组织架构仍以直线职能型为主
目前大多数企业还是采用传统的直线职能型组织架构。这种组织架构的特点是以职能进行分工，业务流程清晰，但是层级过多，官本位思想严重，不以客户为导向，不能及时对市场的快速变化做出反应。但HR三支柱的核心是，上要对接战略，下要贴进业务，能够应对市场的快速变化，所以要求组织平台化，业务流程、组织架构扁平化。
3、人力资源部的内功心法仍需修炼
HR三支柱模式也对人力资源部提出了许多新的要求，上要紧贴业务，下要贴近业务，支柱间既要明确分工又要相互协同，组织内部HR的价值创造依托于人力资源管理跨界组合。这些新的要求无疑是对中国企业人力资源管理内功的一大考验。目前绝大多数的企业的人力资源部的战略层次、视野不够高，人力资源在组织中的量级规模不够大，人力资源管理者的能力还不够跨界。这些问题使HR三支柱模式在推行时难以达到预期效果。
当新的组织结构和经营管理模式出现、人与组织的关系实现重构时，人力资源管理者需要建立起新的思维体系和能力体系。从企业战略需求、业务发展诉求、人才竞争的要求，去研究和设计企业战略业务发展所需的人力资源产品与服务，满足企业与员工的需求，为企业提高效能做出贡献。
4、HR三支柱模式自身的问题
战略、组织、人才是HR三支柱成功的必要条件，然而组织要想真正赢在HR三支柱，还需要思考HR三支柱模式自身的问题。
一是COE在企业中“上不来，下不去”。既对前瞻研究、政策制定乏力，主要精力还是精中在运营层面，又无法沉到下面具体业务部门接地气的调查、研究，了解HRBP的需求，缺乏指导业务的基本经验及阅历。
二是HRBP难以真正实现业务伙伴。一方面是业务部门的抵触或质疑，导致融入业务部门困难重重，另一方面是很多HRBP像是COE在业务部门的延伸，光执行COE制定的各项招聘、培训、绩效政策和制度就花了80%的时间和精力。
三是SSC未能与时俱进地进行角色升级。SSC汇聚了大量的人力资源数据，但SSC还停留在报表、算数阶段的信息化人力资源管理，缺乏对数据理解，不了解HRBP的真实需求。很多企业也不重视SSC，SSC沦为“打杂”角色，这让SSC的员工缺乏专业自信。
四是HR三支柱的定位与四角色不匹配。四角色涉及战略联结、变革推动、效率提升、员工服务。四角色背后的基础是能力，可以分为个人能力和组织能力。然后HR三支柱的价值定位与HR四角色的匹配不够清晰。体现在：战略伙伴指向COE还是HRBP？变革先锋指向COE还是HRBP？员工后盾指向HRBP还是SDC？ 如果HR三支柱与四角色在能力方面有很多交叉，那么HR在个人能力上发挥更多的是通用能力而非专业能力。这不利于HR专业分工，从而影响到HR三支柱未来的人才选拔、培训、职业发展。
五是HR三支柱真能解决HR协同问题吗？以招聘工作为例，COE以战略目标为导向，根据组织内外部情况制定人力资源招聘方案，使人力资源策略与业务战略保持一致。HRBP负责将招聘方案在具体业务部门落地，深入了解业务部门的需求，确保招聘方向的准确性以及人员－工作的匹配性。SSC则主要从基础事务性工作方面提供支持，在招聘中往往承接职位的发布、简历接收与筛选、候选人面试安排、背景调查、入职流程办理等具体的流程性工作。实际工作中，COE并不能完全理解业务战略需要，HRBP得不到战略性指导，与COE没有明确汇报关系。SSC在长期系统操作中接触到丰富的简历资源，积累了大量数据，可以开发功有更强大的系统，但应该由COE还是HRBP来主导系统功能需求？由此看到，协同问题此消彼长，HR三支柱消除了各职能模型间缺乏协同的问题，但增加了每项职能工作内部的协同问题。
（二）HR三支柱的重构
1、四支柱模式：建立整合变革中心（ICC）
对应四角色模型里的“变革先锋”角色。ICC更加适合用于全球化经营、有全球文化一致性诉求的公司的HR三支柱模式。
2、双支柱模式：聚合COE和SDC
COE是人力资源战略的代言人，SDC是人力资源产品的代言人，二者殊途同归。产品只有衔接战略才是可持续的。COE和SDC合并后的部门从人力资源战略性产品的角度出发，专门从事人力资源产品研发、行业研究和战略与政策制定等探索式创新工作。HRBP支柱主要在业务部门进行人力资源管理的应用式创新，利用原创性创新为业务创造价值。如熟练运用招聘、培训、绩效、薪酬等职能模块的资源，同时对COE和SDC的最新成果，如大数据人力资源决策建议、行业人才地图、领导力模型等加以利用。
双支柱模式还有两个好初，一是在政策的制定和推行在内部闭环，减少跨部门沟通、培训成本。二是解决了SDC在工作中容易被当做“杂事”的集中处理机构、地位偏低的问题。
以上根据马海刚和彭剑锋老师著作《HR三支柱》重要内容，结合个人理解进行的整理。
