王煜全 科技概念股｜智能投顾公司Wealthfront开辟第二战场
目前智能投顾行业发展遭遇瓶颈，战略调整才能实现自救与发展。有鉴于此，美国智能投资顾问领域领头企业Wealthfront开辟第二战场，于4月20日宣布开始提供小额贷款服务。
Wealthfront转型提供小额贷款
4月20日，美国智能投资顾问（后文简称“智能投顾”）领域领头企业Wealthfront（财富前线）宣布开始提供小额贷款服务。这家公司是美国智能投顾行业最大的创业公司，直接管理资金已近60亿美元。
银行审批小额贷款程序复杂，并且很有可能不受理，此时你到线上提出申请，Lending Club之类的P2P贷款公司综合各方面的信用数据做出信用评估，决定是否贷款。
同时，Lending Club的贷款平台是开放的，对于有理财需求、资金又不够充足的人来说，可以分成多份分别贷给需要的人，以此获取利息。
Lending Club是一个互联网化的平台，无需在各地设立分支机构，利用技术保证成本低，收费低，能够吸引大量的借方和贷方，从而实现盈利。
Lending Club的局限是只有想借和想贷的人才会关注。但Wealthfront是资产管理公司／投资顾问公司，用户数量庞大。长年服务积累，使得原本具有资产管理需求的人很容易变成贷款人，本身具有流量优势。
例如中国的滴滴进入网约车市场后，易道反倒无法招架，e代驾也损失惨重，传统称之为“高频打低频”。
Wealthfront原有业务遇到的竞争越来越大，它开辟第二战场的转型之举很可能也是为了自救。
智能投顾竞争空前激烈
投资理财顾问门槛很高，但随着人工智能、大数据、算法、计算机等方面的发展，智能投顾逐渐成熟。
智能投顾始于2011年，Wealthfront是该领域的第一家公司，最初定位是硅谷工程师（非亿万富翁，但具有极强理财需求），一经推出就受到中产阶级热烈欢迎，发展极其迅速。
智能投顾竞争空前激烈，虽然Wealthfront唤醒了中产阶级的理财需求，但它自己没有能力拿下整个市场。
随后出现了类似Betterment的创业公司；嘉信理财、Schwab等老牌金融机构推出智能投顾新业务，后来居上，管理的资产数额竟超过了Wealthfront；BlackRock等基金直接收购了Wealthfront这类创业公司。
总体来看，整个智能投顾市场正在井喷，Wealthfront市场份额不断下降。
例如中国的蚂蚁金服为普通消费者服务，普通消费者在支付宝里存钱支付，多余部分存进余额宝。仅此原因，由于余额宝服务大众极其广泛，现已成为世界上最大的基金，管理相当于1650亿美元的资金。未来它的管理数额还会巨幅上涨，资产管理的市场是无比巨大的。
智能投顾业务的两大短板
第一个短板是用户侧分析太简单，服务太粗糙。
我曾试用Wealthfront服务，它对客户的了解仅通过一系列问卷完成，不够深入。Wealthfront的大数据其实集中在市场侧，用户除非把钱委托给它管理，否则暂时还无法利用这些数据做出最好决策，仅仅能提供比较粗糙的建议。
例如股票市场的买卖时点非常关键，智能投顾如果只能提供建议，而需要用户自己决策，其实很难把握时机。所以， 理论而言，智能投顾的建议只适用于投资长线，不能投资短线 。
第二个短板是人工智能正在普及，并且金融市场数据全面开放，任何智能投顾公司都很难拥有明确优势。 即使算法先进，也无法做到绝对领先，目前看来智能投顾发展遇到了瓶颈 。
Wealthfront前任CEO是Andy Richleff（美国著名的老牌风险投资基金Bechmark Capital的创始人）。
2008年参与创建Wealthfront前身；2011年正式推出投资顾问服务后更名为Wealthfront，Andy Richleff担任CEO；2014年，让位给Adam Nash（数据专家，曾任苹果、eBay、LinkedIn工程师，2012年担任Wealthfront的COO）；2016年2月31日，Adam Nash退位，Andy Richleff再度做回CEO。
我认为Andy Richleff是一个更加战略型的人，他发现利用技术优势不可能打败其他投资顾问公司，所以必须从战略上解决问题。Wealthfront于4月20日起开始提供小额贷款服务，应该就是Andy Richleff回归后的决策。
智能投顾不仅要做大数据、做科技，还得讲故事、讲概念。2017年以后，智能投资管理领域还会发生大动作。更多的相关内容，明天继续。
王煜全，前沿侦察的第328天。
吴军 第208封信丨职场上的四个误区和四个破法
今天我们来聊聊职场中的一些误区，它们会妨碍一个员工成为主管，陷入这种误区的人，即使经过长期努力被提拔成团队的管理人员，依然难以独当一面。
单位总的来讲需要任人唯贤。不过，这个贤不仅仅是专业能力，而且是很多方面因素的综合。很多人认为自己专业能力强，对单位贡献也很大，似乎应该受到提拔，但是大部分人晋升的速度都没有达到自己的期望。这里面有两个原因。
首先是期望过高。一个十个人的小组，即便经理的位置空出来，每个人只有十分之一的可能性被提拔。因此，很多人十年八年当不上经理也很正常，尤其是在稳定的大公司里。另一个原因则是陷入了职业发展的几个误区。
今天在信息时代，大部分人都坐在办公室里朝九晚五地工作，已经不需要那种体力上的辛苦了。但是大部分人却仍是感叹工作的不易，除了工作累之外，很多人是心累——在办公室里勾心斗角、趋势逐利，对上伺候老板不易，对下还受到新员工的挑战，一不留神就被新人抢了位置。更有不幸的人，踏入职场的一些误区，成为办公室政治的牺牲品，于己不利，甚至对别人也有害。这里我要举出职业发展的四个误区，给有心之士参考。
首先要注意的误区是对工作和职业分不清。
在英语里这两个概念分别是Job和Profession。工作是大家谋生的手段，一个单位给你一份工作，你完成任务，它付你工资，就两清了。职业是我们一辈子要从事的事业，比如我们当一个医生，提高自己的医术，治病救人，成为名医，这是职业。
我们要成为公司高管，一步步从基层做起，掌握越来越多的专业知识、管理能力和行业动态，最后做到能够把自己领域的任何公司管好，这是职业。如果我们考虑当下的工作是为了一辈子的职业发展，首先就要有选择地做事情，凡是对将来职业有利的事情，不论是否有报酬，都要做。反之，只是为了钱，和职业发展分道扬镳的事情，则尽可能不做。
对待自己的职业，需要专业的工作态度。所谓专业, 就是一切以工作目标的达成为重。所有的沟通、会议、关系的建立、工作的分配等等，无一不是以这个为主要目标。在工作中，由于个人能力的局限、沟通不畅、其他情绪影响工作，未必什么时候都很顺利。
然而，为我们的职业考虑，在工作中要少受负面的情绪影响，避免采用消极的手段来应付工作。当我们做事非常专业时，同事们也只能非常专业地和我们打交道，这样即使一些人不喜欢你，也不得不配合你做事情。
第二个误区是把自己仅仅当作一个单位的过客，而不是主人。
今天工作的流动性非常大，很多人平均三年左右会换工作。刚毕业的人尤其会把前一两家公司当跳板，期望有了经验后找到一个好公司，因此从心态上就把自己当过客。
人一旦觉得自己是过客，常常就对很多工作视而不见，也懒得维护与同事的关系。虽然他们想的是利用这个工作做跳板，但是一旦有了过客心态就容易不求上进，对自己最大的害处是浪费了宝贵的时间，丧失了锻炼的机会。至于给其他同事留下了坏印象，那是必然的结果。怀着这样心态的人即使跳槽，也难以被赋予重任。
第三个误区是被语言暴力所激怒，然后乱了章法。（重点乱了章法！）
我们很多人在工作中都有这样的体会，总有一些同事包括上级，没缘由地责备你、批评你的工作，但却不给出具体的问题和有建设性的建议，更不是真心帮助你。他们的这种行为被称为语言暴力。
实施语言暴力的人当然不对，但是如果处理不好，受害的是你，而不是他们。这种语言暴力最大的危害是，打击你的自信心，引诱你偏离工作重心。对于语言暴力，无论是骂回去，还是百般辩解，都让你疲于奔命，从而脱离了工作的重点，以及成功的机会。
判断是善意的批评建议还是语言暴力并不难，前者你采纳后明显对你工作有利，后者则是无理取闹。因此，一旦判断清楚对方是语言暴力，我们要不为所动，一方面继续我们的工作，另一方面要让施暴者有个交代。
一些人是无意中施加了语言暴力，这时给他们明确指出即可，要让他们知道自己做错了事。而有些玩权术的老手则是故意为之，对他们则要非常防范，不要轻易反击，而是要化解，等事情过后，要通过正常的渠道让他知道你已经识破他的语言暴力，让他今后做事有所顾忌。更具体的处理方法我下面还会提到。
第四个误区是疏于沟通。
很多人因为急于做成某件事，生怕一些相关人士有不同意见，事先不打招呼，自己就匆匆作了主，指望着生米做成熟饭后大家来接受既成事实。然而，很多时候一些必要的环节最终绕不过去，其他同事知道后，会认为这个人对自己不尊重，缺乏团队精神，甚至到领导那里打小报告。
其实，大部分时候，提前打招呼总是一个好的、职业的做事方式，如果合作方有不同意见，可以通过协调和谈判解决。只要有利益可以分配，无非是设法确保各方利益就可以了。更何况很多时候征求别人意见，对方未必会反对。如果事先不沟通，即使做事人的想法和同事一致，同事有时还会故意鸡蛋里面挑骨头，最终要花更大的精力，更多的时间沟通。
怎样避免这些误区呢？根据我的经验可以有四个办法。
首先，任何时候人都要谦卑。
只有谦卑自己才能更有效地沟通，也只有这样，当别人表达意见时，才能集中注意力在事情上，从各种角度去理解。但是对于事情，并不能因为自己态度谦卑就不发表意见和看法，一个谦卑却又能把事情分析得入木三分的人，最让人钦佩。
第二，要用正确的方法对待语言暴力和其它的不公平，这里我是指那些故意伤害你的人。
这里我给出三个操作的步骤，首先是反省一下自己，是否自己有过失，是否自己把情况想歪了，把别人想坏了。然后，在确认不是你的问题，而是对方不公平地对待你之后，要把你的同事分为三种人，第一种是和这件事情无关的，他们在人数上占大多数；其次是会站在你这边的；最后是对你施暴的人。
搞清楚最后一种人那么做的目的，他们里面一些人可能只是为了自己的利益，你可以先和这些人沟通，达成谅解和妥协。最后，要主动沟通和发声。美国人在这种问题上比较主动，该说就说，中国人比较蔫儿，有时就忍着了，但是，即便我们大度，也要发声让对方知道他们的问题。在沟通中保持对别人的尊重，但是态度要坚决明确。
我们经常说以正压邪，实际上如果没有行动，以正压邪是不会实现的。我在之前第172封信中讲到，上帝喜欢主动的人。即使上帝想帮助你，你也要通过行动得到这种帮助。你要坚守住自己的正确的立场，不带个人色彩，聚焦事情本身来解决问题，同时凸显你的大度和境界，这样不仅会带动团队整体健康发展，而且你就成为了团队的支柱。
第三，永远要明确工作不是为了公司或者他人，而是为了自己的职业发展这个大方向。
不要被动地工作，就像算盘珠子，拨一拨，动一动。要学习做一个领导，走出自己的一亩三分地，主动去多做事情，多跟人打交道，去帮助他人，支持你的老板和团队。在任何时候都要想，当你离开这个单位时，留下了什么遗产。
第四，注重长期效益，把一件事放到两、三年的时间周期来看待它，这时你或许对它的态度会有所不同。
讲回到在一开始提到的那种任人唯亲，马屁精横行的公司。如果你在里面怎么办，如果你觉得它的经历对你将来有用，不妨抱着学本事的心态干两年，即便有些委屈也认了，不过注意我说的不要有过客的心态。如果你觉得它对你的进步已经没有帮助了，这种单位哪怕再有光环，不如趁早离开。孔子讲，“危邦不入，乱邦不居”，就是说的这个道理。
万维钢 特别放送｜「科学决策」的七种武器
《决断》提炼总结，帮你能真正记住它、用到它。
概要
书名：Decisive: How to make better choices in life and work； 《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》
作者：Chip Heath，Dan Heath（奇普·希思和丹·希思）兄弟俩，奇普·希思是斯坦福大学商学院教授，丹·希思是杜克大学CASE中心的研究员，两个人都是研究企业管理的。也是畅销书《黏住》和 《瞬变》的作者。
希思兄弟
简评：希斯兄弟的书风格比较学院派，逻辑严密，随时列举大量的研究结果和真实案例，技术含量和思维密集度非常高。如果他们两个就某个课题写本书，那你就基本上可以放心，关于这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在书里了。
科学决策的七种武器
一.“决策”不是“决定”，也不是“决心”
决策，是面对不容易判断优劣的几个选项，做出的正确选择。完成老板給的任务，你没有决策；两个东西价格差不多，你选择了质量好的那个，也不叫决策。决策是在优势劣势相当的情况，拿主意。决策应该是一个非常纠结的心理过程。
二.科学决策有四个步骤
第一步：看看自己都有哪些选项。
错误做法：有什么选项就从这些选项里选。
正确做法：想想能不能給自己增加几个选项。
第二步：评估每个选项的优劣。
错误做法：“确认偏误”，先入为主地喜欢和坚持某个选项。
正确做法：向多人寻求意见，获得一个客观的评估。
第三步：从这些选项中选择一个。
错误做法：被自己的短期情感左右。
正确做法：要从长远考虑。
第四步：对未来的不确定性有一定准备。
错误做法：过度自信。
正确做法：給未来要一份保险。
三.真正的决策必须得有多个选项 （砚青最近刚用过，顺利在被动调动时主动跳组。虽然小时候就听家父的经验谈，但是这次实战确实是有不少成分跟这次音频提及有关。）
如果只能选择yes或no，长期看有52%的决定是错的，增加一两个选项，选错的比率下降到32%。
四.怎么給决策增加选项
最简单的增加选项的办法，是“借鉴”。借鉴的思路，是“寻找亮点”，在大多数人都失败的局面下，看那几个成功的是怎么做的。有了各种选项之后，要把多个选项摆在桌子上，把所有方案都摆出来，统一选择——就像古代谋士一次性給主公三个主意：上策、中策、下策。
五.重大决策不纠结的三个办法
办法一：设立反对派
决策过程没有反对派，就好像庭审只有法官没有辩护律师。办法是制定一支“蓝军”部队，专门唱反调。因为是奉命反对，所以对事不对人。个人决策时，也应该找几个朋友提反对意见，帮你用理智战胜情感。
办法二：从远处旁观
要跳出来，以旁观者的视角观察自己。 10/10/10法则 是一个特别好的旁观技术，要求你从三个时间尺度去考虑一个问题。
办法三：考虑价值观
价值观就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要、什么不重要。它可以指导我们决策。
六.用别人预测自己的正确方式
当我们在预测未来的时候，首先要想到自己并不比别人更特殊，基础比率是最好的参考资料。
如果你不想听从基础比率，那么你就得拿出非常特殊的理由，而且这些理由必须是切实存在的和别人的不同之处。
七.高级的科学决策就是“不科学”决策
对实干家来说，并没有什么“谋定而后动”的决策。实干家的决策都是一个动态的过程，你先动起来，上来就直接试水，看看情况再调整。
实干家所谓的“科学”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度，小规模测试。用试水的方法创新，有三个原则。
万维钢
至此，《决断》这本书就讲完了。如果你觉得有启发，请把它分享給你正在面对艰难选择的朋友吧。祝你们成大事，不纠结。
新书丨四招搞定有效社交
《如何实现有效社交》作者凯伦·伯格。
首先，作者提醒我们说，在开口交流之前，一定要先琢磨透你的沟通对象，弄清对方此时的真正需求或兴趣点。
比如说，你想给自己的员工分配比较难的任务，你就需要站在员工的角度去想一想，此时他们最大的障碍是什么？怎样才能激发他们的动力？他们最大的需求是什么？想清楚这些再开口，你的谈话才会事半功倍。
分析透彻了沟通对象之后，接下来就要准备组织语言了。
作者为我们总结的方法是：核心信息+论据。所谓的“核心信息”，就是你最想传递的唯一关键信息。千万不能复杂，要用最简单的词汇组成，切中要害。比如，“我的表现很出色，我需要加薪”等等。然后，在核心信息周围组织一些论据点。注意，论据点千万不能太多，而且一定要有价值。它们的主要功能是支撑你的核心信息，用来说服对方，并督促对方采取行动。
作者举了她朋友珍妮的例子，珍妮因为孩子太小，就申请在家办公，她希望上司相信她在家里办公并没有偷懒，而且是很努力地干好这份工作。那么，珍妮该怎样组织这场谈话呢？作者建议她首先把核心信息设定为：“我能够帮助公司取得发展”。论据有这么几点：比如“我已经成功地帮公司把某项目发展成了多个项目”、 “我发现并推进了一些可以帮助公司更好成长的项目等”、通过这种有效而清晰的语言组织，珍妮与上司之间的这次交流，最终取得了令自己满意的结果。
此外，你还要让别人能更好地记住你所传达的信息。
有数据表明：传达信息的方式，可能比传达信息的内容更为重要。比如你的手势和其他身体语言，将会占到总体形象的93%，它将决定对方是否能够记住你的信息，并采纳你的建议。因此，作者认为，重视“视觉化”，提升个人的表演技能，也是实现有效社交的关键一环。对此，作者给我们支了四招。
第一招：摄像训练。
在讲话之前，自己先找个摄像头，在摄像头前面简单模拟演习一遍。再回放视频看一下，客观中立地感受一下自己谈话的样子。然后对你不满意的地方，比如音调，手势，目光接触等加以改进。
第二招：呼吸训练。
有些人的声音很有磁性，讲话特别好听。其实，那都是他们平时注意进行呼吸和声音控制练习的结果。比如把双拳放在胸部，用力下压，同时大声说“啊、哈、嘿”等叹词，不断重复，这可以帮助你更好地发声。
第三招：语句重读训练。
比如，“请你放心（“放心”重读），一定没问题”和“请你放心，一定没问题（“没问题”重读）”。前者强调让你安心，不要想太多。后者强调保证事情的结果。你看，重音位置不同，整个句子的含义也会发生变化。所以，交流谈话时一定要注意语句重读的位置。
最后一招，是目光接触训练。
在交流过程中，与你的听众建立信任的最简单办法就是要保持目光接触。比如在和多人交流时，你可以先注视房间的某一个部分，与其中的某个人保持目光接触，停留一段时间。当慢慢过渡到下一个话题时，将目光转向房间的其它区域，找一个新人，再与他保持目光接触，以此类推。这种方法会让你的交流感觉起来更加自信和真诚，每个人都会感觉你是在与他进行一对一的交流。
陈春花：企业如何驾驭不确定性
如何驾驭不确定性，让组织保持创造力，是每一个企业管理者都要思考的问题。
陈春花认为，现代企业组织管理的巨大挑战，不是商业模式够不够好，有没有市场机会，而是能不能驾驭不确定性，驾驭不确定性的核心就是组织成员能不能保持创造力的状态，也就是热情拥抱变化，把每一次变化都看成一次全新机会的状态。那怎么才能让组织保持创造力呢？陈春花说，驾驭不确定性，组织管理要解决的，不是传承经验的能力，而是如何让组织具有面向未来的能力。
原来陈春花发现，能够驾驭不确定性的优秀企业，大多都有四个共性。
第一个共性是增长型组织思维
陈春花认为，其实组织像人一样也有思维，什么是组织思维？简单来说就是组织习惯性地形成对一些事情的判断，你比如习惯性说“不可能”就是一种思维惯性，习惯性地说“这个可以试试”也是一种思维惯性。而打造面向未来的能力，组织就应该有增长型思维，那什么是增长型思维呢？陈春花说，一个组织如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，就是增长型的思维方式，相反，如果组织只看KPI就是非增长型的思维模式。
第二个共性是自驱动的变革文化。
也就是说，企业有没有危机意识，能不能不断地逼迫自己，超越自己，变革自己。你比如华为经常说的“能打败华为的永远是华为自己”就属于一种自驱动的变革文化。
第三是符合规律的企业逻辑
陈春花认为，“跨越”或者“超越”这类情况虽然也有，但是很少，大家还是应该回到基本规律。
而第四个就是管理不确定性的能力。
陈春花举例说，在我们还讨论新零售是什么的时候，亚马逊已经把它变成了现实，去年亚马逊推出了一个叫Amazon Go的线下零售概念店，消费者不需要排队，打开APP扫描二维码就可以去货架选购，拿什么东西都会被感应追踪，并上传到APP生成账单，选购完消费者直接走出大门就行，费用将会从亚马逊账户自动扣款，完全省去了收银员和排队结账这一环节，为什么要做到这一步呢？这是因为亚马逊有一个非常明确、清晰的指引，就是消费者真正关心的事情是什么？每个人在买东西的时候到底在想什么？像亚马逊这样有着明确和清晰的指引，就有能力管理让人应接不暇的不确定性。
那么，其他企业应该怎么打造出这种能力呢？陈春花认为，要让组织功能从管控变成赋能。因为在现代，管控的事都可以数字化、信息化跟公开化，可以通过技术手段解决，所以组织真正要做的事其实是让每个成员都具有创造力。具体如何做到呢？陈春花提出，组织应该认识到三点改变。
第一点改变，效率应该来自于协同而不是分工
这就和100年来的管理理论都不一样，以往我们都认为是社会分工带来了高效率，但陈春花认为，在实际的运行中，效率来源于协同，比如很多优秀的企业都更强调组织内部的连接，更强调组织内成员的共生，以及更强大的柔性网络，就是这些协同才给组织带来了更高的效率。
第二，要激励价值创造而不是绩效考核 （这个之前很多文章讨论过，KPI还是需要的）
这是因为一般绩效考核什么，组织成员就会倾向于做什么，这就会禁锢人的创造，所以要从考核绩效转变到激励价值创造。你比如华为和海尔就一直在强调价值创造。
第三，从文化角度来看，企业不应该再做绩效驱动，而是要学习价值观驱动，思考一种普适性的思维方式，让组织成员清晰的知道怎么样调整理念和习惯来适应这种思维方式
你比如说阿里巴巴就曾经有过一套价值观考核的系统，这个系统把团队合作、客户第一、拥抱变化、诚信等观念作为指标，根据员工的行为对其赋值，以此来实现价值观的培养和驱动。
总结一下，组织功能要从管控变成赋能，具体来说要做到三点：效率应该来自于协同而不是分工，要激励价值创造而不是绩效考核，要学习价值观驱动而不是绩效驱动。
认知隧道和反应性思维
《高效的秘密》作者查尔斯·都希格。有一章，专门讲到了人在面对突发情况时的心理状态和应对策略。
面对突发事件，我们一般会陷入两种思维误区。
第一种叫认知隧道，就是我们会过度地关注眼前或者手头的事物，失去对注意力的掌控。
那些最简单、最明显的刺激物，最能吸引我们。打个比方，我们的注意力就像一盏聚光灯，如果是在正常状态下工作，大脑就会把注意力这盏聚光灯调暗，这样一来可以节省大脑能耗。当突发事件来临，聚光灯突然打开，它也不知道该照哪里，只能是慌乱地把光投在最明显的刺激物上，当然那不是最好的选择。
第二个思维误区是陷入反应性思维。
熟悉的工作会让我们形成反应性思维，比如每天开车上下班，这个过程就是一种反应性思维。这样做的好处在于可以节省大脑能耗，不用一直紧绷。但是反应性思维会把选择权外包出去，让习惯去操控我们的行为，所以在发生意外的那个瞬间，我们就会失去判断力。
那怎么才能避免这两种思维陷阱呢？
作者的建议是构建心智模型。所谓构建心智模型，就是在大脑中构建一个“正确的”图景，当我们发现实际情况和我们脑中的图景不匹配的时候，就能做出合适的反应。
举个例子，一位护士在医院里路过一个保温箱，看了一眼睡在里面的婴儿，感觉哪里不对劲儿，就去找主治医生。医生给婴儿做了一系列的检查，发现这个孩子已经感染了化脓性细菌，再晚一会儿注射抗生素，可能就会死亡。
这位护士是怎么知道婴儿有问题的呢？她说自己的脑海当中有一张健康婴儿的图景，她无意中看到的那个婴儿，不符合她脑海中健康婴儿的样子，所以她认为肯定有哪里不对。这个“健康婴儿”的图景，就是护士构建的心智模型。她习惯把自己期待看到的情景描绘成具体的图像。这样遇到突发情况，心智模型可以帮助她做出恰当的反应。
那怎么构建心智模型呢？
有一个方法，就是经常给自己讲故事，不断优化大脑中的场景，让大脑中的场景变得具体。
比如有个调查发现，职场中工作出色的人，往往有三个特征：第一是不反复做同类型的工作，每次参与新项目，都要和一些新同事合作，学习新技能。第二是更愿意参加早期阶段的项目，因为这样能接受更多的新信息。第三是健谈，愿意和人们分享他们的想法。这三个特点，其实本质上都是在不断构建和完善自己的心智模型，把注意力的分配权掌握在自己手中，不让自己陷入一种自动化的状态。
所以，如果你想对工作细节更敏感，就可以想象自己坐在办公桌前，应该看到什么，应该做什么，越具体越好。如果你想更好地倾听孩子的想法，那就可以对孩子转述，昨天吃晚饭时他对你说的话。如果你想提高注意力，避免分心，那你可以花时间设想你要做的事情，细节越多越好。这样，你的头脑里有了具体的场景，很容易就知道接下来会发生什么了。即便有突发状况，你也能轻松应对。
江南春：逆向思考创业机会
分众传媒CEO江南春在黑马营的演讲。
首先是如何寻找创业机会。江南春认为，应该从消费者的问题出发去寻找，而不是以行业惯常应该怎么做为准。比如，江南春当年从广告代理行业转型做媒体，就从广告主的角度去琢磨，广告主还有哪些问题没被解决，以及这些问题所在的市场够不够大。结果江南春发现，广告主经常抱怨，大众媒体上的广告不够精准，大量的钱都被浪费了。另外就是大众媒体没有强制性，消费者关注的是媒体的内容，而非广告，没有人喜欢看广告，除非广告就在他面前。所以广告主投放的大量广告，并没有给消费者留下深刻印象。
针对这些问题，江南春总结了广告什么时候有效的三个关键点。
一是有空间强制性的时候。要在大空间做大广告，在小空间做小广告，这样就具有视觉的强制性。
二是有心理强制性的时候。一些综艺节目中的广告很多，但消费者主要看的是节目内容，不会在最重要的时刻看广告。所以，如果想广告效果更好，就要抓住消费者在不同时间和地点的碎片化的无聊时间。
（现在最好的方法就是软植入，创意植入（主播表演防不胜防，变成节目表演的一部分），厂商赞助有价值的内容会得到用户的价值肯定。）
三是有不可选择性的时候，投放广告时要在位置上有不可选择性，当出现广告时，消费者不能够转台。
正是基于这些思考，江南春创办了分众这个公司。所以创业者在找创业机会的时候，主要还是应该从消费者的问题出发。
其次，除了创业机会外，江南春还谈到了创新的逻辑，他认为有这么几个必备的要素，要能在专业背景中洞察细节并发现问题，要有挑战主义精神和怀疑精神，以及必要时进行颠覆性思考。
这里重点来说一下颠覆性思考。江南春举例说，当初马云创办阿里时，不知道该如何做淘宝，于是便参考eBay，并花了两个月时间总结出eBay成功的十大优点。然后完全朝反方向去发展。马云说，当自己也无法判断哪个是对哪个是错的时候，就往反方向走。江南春认为，这个道理跟创业的道理是有相同性的，今天社会上认为某个人是江湖大腕，你跟他反方向走，就有可能杀出一条血路来。就拿江南春创办的分众传媒来说，当时人家说内容为王，江南春就以渠道为王，也就是霸占一个特殊的时间和空间，比如飞机上才有的《东方航空》杂志，就是靠渠道独特而做得很好。所以，当某件事情大家都这么认为的时候，你可以换个角度考虑问题。
最后，江南春提到了自己创办分众时遇到挫败的经验教训。他总结说，在市场高涨期，如果缺乏对经济周期波动的认知，扩张心太大，超越了自身的现实能力，最终一定会付出代价。所以企业，尤其是创业企业，应该注意以下几点：一个是要坚持正向的价值观，做自己认为对的事，做对别人有价值的事。另一个是要重新站在消费者的角度去考虑问题。
江南春总结过“三个认准”：认准主业、认准客户、认准对手。
你要聚焦在核心业务上，并在这个过程中发现真正的客户。还有一点就是要做长远思考，不要只以资本市场作衡量。尤其是那种短期对自己有利、但长期不利的事情，坚决不能做。而且，公司做到一定规模时，一定要有风险控制意识，包括商业模式中的道德风险。如果商业模式是建立在别人讨厌你的基础上，那就很难成功了。
