在互联网兴起的今天，很多实体生意一落千丈，原来靠实体发财的的老板们，现在只能顾上糊口；原来街上有百家门店，现在有一多半面临着倒闭关店。在互联网的冲击下，让实体店遭受了史无前例的重大打击。
虽然网络销售赢得了实体门店的竞争，但每个企业始终逃脱不掉行业发展的竞争。随着社会的更新迭代，人们需要的不单单是不用出门就能买东西这样的便捷，他们有了更高的标准，需要产品的品质以及性价比。
他们需要用更少的钱，买更好的东西，甚至是不要钱就能得到东西。黄峥看到了这一点，便成立了拼多多，拼多多是专门为这些“高标准”的客户群体打造，成立3年便迅速在美国上市，市值400亿美元，超过京东的3.052亿，成为中国第二大电商平台。
拼多多为什么会如此猛烈？因为中国这样的客户多的让你数不清，占比在80%以上，而那些商户自然也看到了这部分的客户群体。虽然拼多多来势凶猛，但商户们却疲惫不堪，他们的竞争依然激烈，他们从原本只有10块钱的利润，降低到5块，甚至是1块；他们从原本100%的高品质，降低到50%，甚至是10%。他们感到很艰辛，每天忙忙碌碌，却没有赚到钱，甚至还要赔钱。
企业做到这个程度时已经遇到了瓶颈，要么继续这样挣扎着，要么放弃，没有出路，不知道该怎么扭转乾坤。
商业界为什么会出现这样的现象呢？《锁定高端》里面告诉我，因为他们整天围着小虾米转，没有寻找大鲸鱼。
《锁定高端》是行动教育创始人李践专门写给中小企业的一本书，专门为中小企业们在瓶颈期寻找出路的一本书。
中小企业家们，竞争战略最常见的手法就是减价，可往往越减价越无法在竞争中脱颖而出。李践在《锁定高端》为我们讲述了火腿肠的故事，告诉我们减价并不能解决问题，反而会越来越糟糕甚至倒闭。
故事是：春都火腿肠与双汇火腿肠的竞争故事。30多年前，春都火腿肠创始人去日本旅游，发现了一个叫火腿肠的产品，便将它引入中国，在国内迅速发展。10年间，春都几乎成了火腿肠的代名词。市场占有率达到70％，此时双汇火腿肠只是一个寂寂无名的跟随者。
1997年，双汇火腿肠开始发动价格战，将火腿肠原本1.1元的价格降到0.9元。减价利润便会缩小，为了保住利润，双汇做了一个决策——减肉，把火腿肠猪肉的含量从85%减少到70%。
为了应对竞争对手，春都开始以同样的手段进行减价，猪肉比例一度下调，从当初的85%最终下调到10%，价格也从当初的1.1元，下调到最后的0.5元。
火腿肠含肉量下滑严重，消费者恶评如潮，并且消费者将这些愤怒全部发泄在行业龙头春都头上，而此时双汇便开始反其道而行，推出一款“双汇王中王”以肉多、大块肉为卖点，迅速赢得消费者的口碑。
而春都被消费者所抛弃，元气大伤，再也没有办法翻盘，最终消逝在人们的视野中。
所以价格战不是中小企业的出路，反而是死路，因为减价以后想要保住利润就只能降低品质，品质降低之后虽然保住了利润，却失去了消费者的口碑，最终使自己走进死胡同。那么什么才是中小企业的出路呢？
——提高品质，锁定高端。高端客户有一个条件，就是把东西做好。做出一个独一无二的，超出他期望的产品提供给用户，也就是将客户需要的产品品质做到超乎客户的预期，那么我们该怎么锁定高端呢？
我们按照二八定律来仔细区分，从现有的客户中寻找20%能创造80%的价值的客户，如果还是没有找到，那么我们再从20%中寻找80%的中高端客户，找到之后我们将市场细分成一个小鱼塘，不必在大海里钓鱼，可以在鱼塘里圈养客户。聚焦这一个小群体之后，给他们提供一个独一无二，不可替代的价值。
做企业不但不能减价，反而要提高价格，价格提高了，我们就有空间去提升产品质量，然后不需要将这种高品质的产品卖给所有人，只卖给高端客户，所以李践告诉我们，企业的经营本质是：客户不是做多，而是做少。
就是这个“多”字害死人，很多老板以为企业做大就是要做多，产品要多，客户要多要广，市场要大，员工要多，那么他们就将80%的时间和资源花在了不赚钱的事情上。
拼多多就是以“多”为商家创立的平台，商家们的产品价格一定要比其他平台的便宜，质量也一定要说的过去，他们认为即便每件产品赚一块钱，只要多就可以赚钱。但是他们却忘了，客户多，产品多，就需要员工多，员工多企业的规模就要加大，而这一系列的“多”花费了企业的时间和资源的80%，却只创造了20%的利润，他们赚钱吗？
表面上看是赚钱了，但是当他们认真盘点的时候会发现是不赚钱的，因为80%－20%＝－60%。企业的时间和资源是有限的，所有的员工、产品、和客户都在竞争这些资源，这些资源就像是一块蛋糕，切一块少一块，最后却发现这些资源是被那些事情多如牛毛，却不重要的忙碌中所消耗。
所以企业不要盲目扩大，不要盲目跟随多，而是要做少、做精。那么我们该怎么做精么呢？就让我们一步一步细分。
员工精：公司每天正常工作8个小时，仔细观察你会发现，并不是每一个人都在有效利用这8个小时，有80%的员工都在浑水摸鱼，做一些无效的事情，每天看起来忙碌却只创造了20%的成果，这样的结果只是在浪费企业资源。所以我们应该砍掉这无效的80%，留住高效的20%。
客户精：将客户按照价值筛选出ABCD4类客户群体。A类是铂金用户，价格高数量大，我们称之为大鲸鱼客户。
B类是黄金用户，需求量适中，也可以接受适中的价格，我们成为海豚客户。
C类客户要求价格低但是需求量大，遇到这种客户是我们往往很棘手，他们把量大作为讨价还价的重要筹码，他们把价格压的很低，如果价格他们不满意，他们就会带着自己大批订单扭头就走，这种客户是有风险的，我们称为鲨鱼客户。
D类客户需求量不大，但价格也要求最低，这种客户对我们企业起到的价值不大，我们称之为小鱼客户。
我们精准地将四类客户区分之后，把企业80%的时间和资源，倾注在能够为企业带来价值的A类和B类客户身上，把20%的资源放在极少价值的C类和D类客户身上，C类和D类客户对于企业可有可无，创造不了多大价值，因此我们要懂得取舍，放弃这类客户。
产品精：想要产品精，就需要超出用户的需求。用户的需求是不断变化的，所以我们要做到日精进。每天、每周更新迭代，在品质上下苦功夫，客户要求产品是100分水准的话，我们就需要把产品做到120分的水准，超出客户的期望值，我们抓住这些客户的机会便会更高。但是客户的期望值会不断加高，所以我们为客户提供的产品也需要不断地迭代，客户加高到120分，我们就需要为客户提供140分的产品，这样才能不被抛弃。
那么怎样才能做到日精进呢？就需要我们不断地学习——反省——改进，没有其他捷径。
有了这三种精，我们便对企业有了新的规划，不必盲目地跟竞争对手打价格战。提高了员工工作效率、提高了客户终身价值、提高了产品质量，便可以轻松地从众多中小企业中脱颖而出。
