最近，V站上有个帖子很火，一位从上海的创业小公司跳槽到杭州某一线互联网公司的iOS开发，在试用期第三天，被开除了。因为他说了一句：「一个app可能在创业公司一个人就扛了，现在iOS五六个人，轻松啊」，于是被Leader认为「文化不合」。
事情的真相究竟怎样，我们无从得知。无论这个令人大跌眼镜的「文化不合」是不是真实原因，反正这家公司的Tech Leader和HR都认为这位开发同学不是他们想要的员工，不如fire fast，早早分手，一别两宽。
讲真，一家高速发展的公司究竟需要怎样的员工呢？
1、需要多样性的员工 Build a team. Then break it again
创业公司的第一支核心团队成员一般来自创始人的朋友圈，大家背景相似，风格相近，彼此熟悉。但是，当公司从0到1的时候，就要开始雇佣这个圈子之外的人了。可惜，大多数公司的Leader都没有准备好，他们不准备成长和改变他们的观念和文化，他们实际上已经隐含了群体思维。
Aditya Agarwal是Facebook早期的前15名员工, 六年内，他升职为产品工程总监，带领2000名员工服务7亿用户。2012年，他加入Dropbox，目前任工程师VP，带领200名员工维护2亿用户的信息安全。从程序员转型到技术管理者，Agarwal对于公司高速增长期的管理颇有心得。
他认为， Tech Leader需要打破既有的模式，建立一支队伍，再打破它。所以，必须扩大招聘人才的范围，要跳出你的朋友圈，改变面试方式。要知道，写过三个非常棒的iOS apps的人可能并不会在白板上交出你满意的答案，招聘经理也不需要把时间花在检查候选人提交的精心制作的作业上。
为了高效招到合适的技术人才，Dropbox的资深工程师是这样评估候选人的：「说说三个你做过的系统，什么做到了，什么没做到。」
判断某人是否能快速地写出代码、建立系统规模并不难。但是在快速增长的阶段，对工程师更重要的要求是有足够的热情实现公司的技术和产品。Agarwal认为，候选人需要具备的最重要的三个特质是：
1、快速学习；
2、乐于接受挑战；
3、接受歧义、或临时的任务。
这意味着，如果团队中没有足够的iOS工程师，Leader会选择「让团队中的某人学一下呗！」
打破既有的模式: 认为一个人只能在某个特定的平台工作——是关键，虽然这会很痛苦，却不得不为此交学费。Dropbox就是这样从原先3、4个iOS工程师发展到25~30个的。
2、需要有弹性的员工 Build resilience
一家快速增长的公司可能每天都有大量的用户涌入，产品和设备似乎在嗡嗡作响。超高速增长必然要求扩大个人领域以外的专业知识，无论是对公司和个人。退缩会阻碍突飞猛进的发展进程。
「你进来了，写了一段代码，觉得自己很牛。接着，你被赋予了更多的责任，突然你就什么都不会了。」
这是一个职业发展的轮回。关键是，做的好的时候，不要自满；如果没做好，也不要沮丧。
一般来说，一个项目的第一位工程师是影响项目文化的人。对技术有浓厚热情的专家，不会被小的失败打垮，而是可以在他周围聚集一个团队。在一家大公司，你会专注于某一块工作；但是扩大自己的能力边际应该是人们选择一家创业公司的首要因素。一家告诉成长的公司会赋予员工更多的学习新技能的机会，如果他们足够强大，自会成长为专家。
要在这种环境下成为专家，你需要：
1、扩张你的技能边界，接受过程中的失败；
2、主动抓住学习的机会，不能因为遇到自己搞不定的任务就撒手不干；
3、注意检查自己的情绪，遇到难题的时候告诉自己这是必经之路。
正如Agarwal所说：「我们一直在重复强调：在Dropbox，你能学到的最大的技能就是跨界。去学网页代码、iOS开发、后端吧！」
3、需要善于沟通的员工 Good communication
如果一个人无法清楚、简单地描述他们所热衷的东西，要么是因为他们其实并不真正感兴趣，要么是因为他们根本不会「解释」——后者其实是一个很大的问题。
在一家高速增长的公司，除了执行，员工还需要沟通、协调和制定计划。尤其是作为程序员，一定不能只顾着埋头coding，要了解整个公司的架构、商业模式和方向。想得清楚、沟通地清楚是最重要的领导力素质。
公司需要创造一个尽可能透明的环境，同时，一名善于沟通的员工，应该：
1、多提问题，多去「骚扰」老板，不能闷；
2、面对别人的抱怨，假设自己一定有错的情况下去思考整件事情；
3、为了表达清楚，甚至要反复表达。
100offer说：
上周，我们用数据说话，聊了聊大公司和小公司的人才流动现状。其实，无论是从大公司加入创业团队，还是从创业公司进入BAT，都面临着人才和公司技能匹配之外的各种问题。一家高速发展的公司，不仅需要能够长时间付出劳动的人，更需要多样性、有弹性和善于沟通的员工——后者才是公司健康持久发展的关键。
参考：Aditya Agarwal：Hyper-Growth Done Right - Lessons From the Man Who Scaled Engineering at Dropbox and Facebook
