第49章 管理者与预算
【对特别篇的理解】
曾几何时，认为预算就像是铁律不可打破，可是人又不可以预知未来，一直纠结于怎样才能进行精确预算？实际上，预算本身是可以根据完成的目标进行修改，也并非一定是犯错误的大事。然而修改并不是为了随意打破预算，而是对预算进行修改分析，以结果为导向进行预算和绩效的评价才能达到管理目的，体现预算的管理价值。
另外，多余的钱办多余的事，有时没钱或者预算很少反而能成功，重要的是把精力花在如何做成事，而不是如何花掉钱上。
【对文章内容的理解】
预算是一种常用的管理工具，而不只是财务工具，管理者可以围绕预算进行有计划的组织。
目的都是为了便于进行管理——
- 把使命、计划和项目及其费用整合在一个复杂的文件当中。
- 对比总支出与预期的总收入，预测出整个组织的资金来源和资金需求。
- 先制定和批准有关支出项目的计划，再让各层管理者审核：在每个预算期内，所发生的事件是否与预测保持一致，或者是否出现了收入减少或支出增加的现象，以及企业、部门、项目或产品在经济绩效方面的重大变化。
预算过程
- 预期结果：未来1-2年我们在某个业务领域要达到怎样成果，未来3-5年研发获得如何的业绩
- 如何达到成果和业绩？
- 需要什么样的投入？
预算陷阱（最常犯的错）：没有把预算当成计划工具，今年照搬去年支出，或者在去年支出基础上增加10%。我目前的做法还是计划跟预算分离，最终导致的就是调入这样的陷阱。应当改变为：如果预算有限，在一定的总预算框架下，能实现的最富有野心的计划（需要权衡各个部门的发展），再逐步细化。如果不缺钱，则把计划一一列出，匹配相应预算，最后进行微调。
零基预算(Zero-based budgeting)是对原有预算的补充。在从思考自己在某一特定领域里想要实现的结果开始，确定该领域和该结果是不是优先的，再进行计划和预算。
从持续多年的大项目出发的预算，往往应该进行生命周期预算，而非年度预算。
成本的种类
- 第一种是可变成本，即随着产量的变化而变化的成本，如生产某种产品所需要的原材料费用或生产中的直接劳力成本等。
- 第二种是固定成本，即根据法律或者过去的决策，企业承诺必须投入的成本，如创建新工厂的贷款利息、维护工厂运营的费用、房产税和保险费等。另外，维持员工退休金计划所花费的成本，也属于固定成本。
- 最后一种是管理费用，即研发、广告和促销、管理人员开发以及现场销售人员的各项活动等所花费的费用。这些费用既不是由生产水平决定的，也不是由过去的投入决定的，而是由当前的管理决策决定的。
生命周期预算
我们往往把成功的预算报得太低。但往往失败的项目才会终止投资，而只有成功的项目，将来才需要更多的预算，比如追加经费进行推广、培训、扩大规模等等。
经营预算和机会预算
经营预算，主要与所有已经开始做的事情有关，因为已知，编制容易，而且细节丰富。提示自己的是已经开始的事情也并不要按部就班，试图实现“最优化和最大化”，比如医院消化内镜室已经很好的开展了检查和手术，那么规模还能怎样进行扩大？在人员和设备上要进行哪些额外配置。用全新的眼光看待已知的世界！
机会预算，主要与可能要做的新事情有关，包括那些全新的产品、市场、活动和项目等，因为未知，编制较难，花费时间且并不具体。并没有做事情的具体规划，只是有个模糊的愿景，但是钱来得太容易，会造成官僚，成果取得缓慢。这让我想到，多余的钱办多余的事，没钱或者预算很少反而能成功，重要的是把精力花在如何做成事，而不是如何花掉钱上。
- 这是恰当的时机吗？
- 在当前的水平下，这个机会可以吸收(需要)的最优水平是多少(以资源和资金的形式)？(即需要投入多少资金和资源可以达到最优？)
- 我们可以通过增加人力资源的投入来加速某一急需的新产品的开发过程吗？这样会造成困扰吗？在某一时机的早期阶段，投入过量的资金和资源与“投入不足”具有同样的危险性。
人力资源预算
该预算并不是说这个人要花掉多少钱，而是决定什么人应该负责哪项活动，并取得什么样的成果，把从事这项工作的人的名字列在每项预算支出的条目上，预算才算最终编制完成了。
预算与控制
并非预算之外的支出就是非法的！
没有人能够预测未来发生的一切，超出预算和预算未完成都是常见的现象。而对比预算与支出，研究修改预算的原因，能够帮我们更好决策，预警，指导未来计划和预算编制。用不同颜色及时提醒预算完成情况。
关键因素预算：哪些是构成总预算和某个子预算75%-80%的主要条目？关键预算的不一致需要报到高层加以裁定。
里程碑式预算：事先确定某件事情的成果，在达成某个目标成果之前，额外的支出不被批准。
甘特图
在复杂而且需要持续长时间的项目，用甘特图确保任务完成。之前理解错了，都是从前往后画，但实际是截止日期是确定的，从最后的任务完成时间倒推，把一个个的任务按照逻辑和先后顺序排列，保证计划按时完成。有两种条形图：一种是必须在某一工作完成后才能开始的工作，一种是不依赖于其它工作完成就可以从事的事情。
应用预算来评价绩效
既定的计划目标是我们的起点，而是否完成则是我们要评价的绩效。
预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，并及时地对各项事件进行控制，采取矫正行动。甘特图及其各种改进方法，如关键路线法或项目评核技术，则可以帮助管理者对重大项目进行规划，根据要完成项目所经历的不同阶段和所需要的工作类型进行资源配置，并且根据所需要的时间和所发生的费用来控制项目完成的进程。最后，面向单位和个人的绩效计划和绩效评价也可以为管理者提供帮助，帮助他们促使员工、知识、愿景和人员组织的激励更富有成效，使员工把精力都集中在绩效上，并使组织绩效反过来促进个人的发展。
