前言
作为创新教练进入多家银行陪伴团队进行规模化创新以来，识别过创新机遇、遭遇过创新的窘境、也看到了创新的价值。目前，在银行规模化创新落地过程中观察到普遍问题包括：
- 创新的决策来自老板，自上而下的高压命题作文怎么解？
- 团队成员对创新目标无法达成一致，怎么办？
- 学了创新方法论，依然觉得与业务实践是“两张皮” 怎么办
- 全民创新，但始终在闭门造车，对周遭无知怎么办？
- 投入了很多在创新上，创新的价值到底在哪儿？
本文将从创新的前提、创新者使能、创新的赋能、创新的扩散、创新的价值等五个方面，分析并识别银行规模化创新落地的五个关键要素。
一、创新的前提：建立机制与环境
创新机制构建的环境 over 创新自上而下传达执行的压力
企业对创新的顶层设计将决定企业创新运作方式，合理的机制设计、允许试错的宽松文化，能助力企业高效实现业务价值，并在内部构建起员工创新的文化氛围，形成自下而上的创新驱动，自上而下的创新支持。倘若缺乏合理的创新机制搭建，譬如对创新侧项目进行自上而下的强KPI导向考核，那么一部分无法直接迅速产生业务价值的创新建议将被填埋。
在实际创新辅导过程中，观察到许多打着“创新”旗号的项目实际在做的还是自上而下的命令式传达执行，虽然喊着“以用户为中心”但事实上是“以领导为核心”，这些老生常谈的内容却是许多传统企业中团队面临的“窘境”，这些创新的窘境不仅表现在需求来源，也同时反映在创新的落地执行环节。如，在总行下放给分行进行推进过程中，倘若这件事与分行没有强KPI绑定，那在落地过程中就很难得到足够的资源支持，或者是只满足了“量”的达标但不关注“质”的体验，如此一来项目的KPI是达标了，但许多产品因此也失去了用户的青睐。事实上，创新产品在真正推向市场获取反馈前，没有人能100%自信地对其下成功与否的定论。对于创新环境的创造，本质上是企业领导对于企业创新投资组合决策的规划，制定投资决策并建立评价标准，将帮助企业主识别出“真”创新，并对验证无效的创新项目进行及时止损。
银行业已经收获成效的实践来看，一方面从机制上把与业务直接相关的创新部分建立Fintech模式，进行基于现有业务的微创新。另一方面，把一部分“大胆”的创新想法送入企业的创新孵化器，通过小团队的精创模式进行创新孵化，培育产品的同时实际上也是在培育人才，并通过创新人才的行动及人人影响，在企业内形成积极的创新文化及氛围。同时，对于非业务强相关的创新型项目，可采用更灵活的基于产品愿景的OKR考核，而不是基于业务数据的纯KPI考核。
同时，许多银行正通过开展对内对外的创新实验室、创新马拉松、创新点子大赛方式让企业创新人才能做到真正的"make cool things real”。
二、创新者使能：改变人才主动行为与态度
自组队驱动 over 被组队驱动
创新的服务对象是人，创新的使能对象也是人，创新是一件真正以人为本的事情。而其中创新者的行为及其对于创新这件事本身的态度，很大程度上决定了创新的成果。
与前面提到的参与各类创新大赛的自由组队团队不同，企业中的许多创新产品团队实际是被动组队。他们中的一些人甚至互相间并不认识，这导致团队前期磨合成本高，缺乏一致的目标愿景导致团队成员对创新的驱动力明显不足。在具体创新落地过程中更多的是PO定方向，队员执行，过程中遇到创新的不确定性团队就目光投向PO，结果一个创新产品团队，变成了PO一个人的创设。由此可见，创新团队拥有共识的目标和价值观是保证团队高效实现创新的重要推动力。
比较有效的方法是，在项目立项后，成员间基于一个共同感兴趣的话题或共识的目标通过自由组建团队，亦或者早期持有成熟度的创新想法的关键角色向组织申请资源，组建团队。而团队规模也不易过于庞大，建议遵循经典的“铁三角”模式（产品-运营-技术），实现创新的精创落地。
三、创新的赋能：打造灵活适配的指导方针
创新赋能提供切合团队的灵活度 over 要求团队完成死板的标准化动作
有句话叫“读过很多书，但依然过不好这一生”，这像极了一些团队在做产品创设实践时，只关注做了哪些实践（如，用户画像、旅程地图、电梯演讲），但真正使用工具的目的往往被忽略。尽管为产品创设提供了较完整的方法论，也强调了是非线性的实践，但很多团队在具体实战过程中依然不够机动。实际赋能过程中，需切实考虑小组成员的实际情况，如许多成员除了做产品相关的事情，手头还有将近50%的精力需要分配给处理行内各类事务性工作。这就需要我们提供更加适配团队的灵活性的方法。
事实上，我们可以用更加敏捷的方式来做这件事。举例，在导入实地调研的方法后，团队对用户访谈、情境调研等还是比较排斥认为是吃力不讨好的事情。但当尝试下分行、走入一线到真实用户中去请他们体验原型测试，并进一步通过观察使用者的操作及深访立刻能发现很多平时没有关注的问题。如果团队质疑这件事的价值，最好的方式是通过快速尝试，对比“做”与“跳过”的差别，使团队能自己在亲历后产生评价及达成共识。而教练则需要在过程中观察并识别出哪些实践是切实对团队成长有效的。
因此，在团队进行创设过程中，通过对人员的创新赋能，帮助团队认识到创新带来的无形价值、构建系统化思维、建立同理心视角，通过贴身陪伴式辅导、打造与团队目标能力适用的方法论并进行市场验证及回检，帮助企业固化并打造一套适配企业且行之有效的指导手册，并推动其进行规模化运作和保持持续改进。
事后回检的高响应式改进 over 聚焦失败本身而不作为
当团队开始熟悉并尝试运用这套方法后，需要帮助其进行定期的事后回检，围绕MOS看市场检验反馈，针对没有达到预期目标的内容应该立刻复盘并讨论下一步如何改进。 这将有效避免团队将创设变成一次性实践失焦产品目标。进行回检改进时，引导团队将关注点应该放在process，而不是product——不为了做产品而做产品，产品运营数据未达标可能是目标、机制、协作等环节出了问题并不一定是产品设计本身。
四、创新的扩散：鼓励全民进行心得的交流
创新文化自组织 over 创新口号纯鼓吹
创新的扩散不仅是项目成果上的呈现，也表现在创新者能自组织进行企业内外部的创新心得分享与交流，企业需要教练和专家指导，也需要内部布道者从企业内部角度来发声。
这需要一些前期来自教练侧和企业内高层的鼓励，我们的做法是在初期企业内部建立CoP，开设交互式的创新实践的工坊，引入知识点及企业实践真实案例，并就实际过程中团队遇到的情况进行分析。逐渐，CoP文化开始从教练侧转向企业内部创新实践者，他们开始越来越多地走上讲台，和周围人分享心得、踩过的坑，更让伙伴们感受到同理心。
五、创新的价值：巩固品牌无形资产护城河
无形资产传递的价值 over 有形产品可感知的价值
近日优衣库合作款疯抢，爆款产品热卖的背后，人们买的不仅是你做了什么，更重要的是他们对这个价值的认同。而价值就是很抽象的信息，麦当劳厉害的不仅是卖快餐，更有价值的是它把制作汉堡的流程通过服务设计的演绎与优化压缩到了30秒，改变了整个快餐行业，消费者拿到的是有形产品，但感受的其实是无形服务创造的价值。
品牌的价值是一种无形资产，但却是产品的内核，产品也可以理解为是一种品牌可视化的传达。因此当团队在提问如何设计VI、IP形象的时候，我们必须还原找到其本质问题——从确定品牌的定位开始。
以某银行团队早期提出想做品牌吉祥物这一需求为例，这个看似设计吉祥物的需求其实涉及的是一整套品牌策略的制定。
做吉祥物设计就是品牌IP化，做好品牌IP化需要了解品牌定位及其希望传达的品牌形象。例如，这款产品作为企业下的一款创新类产品是延续主品牌还是做子品牌，策略制定后会涉及到品牌调性、品牌命名和品牌形象的传达。以某聚焦餐饮场景产品为例，通过品牌愿景工作坊，定义了产品的品牌定位也确立了发展方向，品牌的人格确定为品牌IP设计提供主要输入，便于其聚焦目标客群拉近心理距离。 其中，最难的在于品牌差异化的寻找，这需要始终不断地做市场和竞品分析，结合企业自身优势，找到差异化，而差异化就是关注人们买的不仅是你做了什么，更重要的是他们对这个价值的认同。
总结
虽然，银行因其特有属性在进行规模化创新过程中会面临很多创新的窘境： 如受合规制约；其业务的不同条线也决定了服务模式和对象的不同，如零售更多考虑C端消费者、对公考虑B和C、科技考虑趋势发展；其产品形态和内容又因为存在资金类产品，而与我们熟悉的互联网产品设计运作方式有所区别；业务指标和事务性工作导致银行中创新践行者们对创新本身的投入程度受限。
但是，今天的银行正在面临来自同业、异业、互联网的前所未有的巨大冲击，规模化创新迫在眉睫。识别下面五个要素将大大助力银行提升规模化创新落地能力：
要素一：创新的前提，建立健全机制与宽松环境。
要素二：创新的使能，改变人才主动行为与态度。
要素三：创新的赋能，打造灵活适配的指导方针。
要素四：创新的扩散，鼓励全民进行心得的交流。
要素五：创新的价值，巩固品牌无形资产护城河。
最后，银行规模化创新之路，道阻且长，行则将至。
文/ThoughtWorks谈真
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