有管理潜力的人和普通人有什么不同的思维？

为什么有结果导向意识的人更适合做管理？

很多人在工作3-5年后，会面临一个问题：之后是做一名业务专家，还是做一名管理者呢？有些人做了管理者之后才发现，自己在之前的工作中并没有“训练”管理能力，导致发展受限。

另一方面，企业为了谋求更大的发展，也希望从内部培养管理者。

所以，如何判断一个人是否具有管理潜力，是老板和员工都在关心的问题。以下3点，希望对你有所启发。

一、是否有结果导向意识

结果导向也就是目标导向，是一名优秀管理者最突出的思维特征。管理是为了让团队一起达成目标。所以，优秀管理者一定是目标感很强的人。

而结果导向意识就是以终为始、高度关注和聚焦目标结果。说白了，就是先明确目标，再倒推资源。

“目标导向和结果导向”这个观点在我们平时的工作中，听得很多，但是实际操作起来并没有那么简单。我举一个自己的例子。

去年我在一家体育公司做运营，世界杯赛程过半后，我想一个点子：借世界杯热度，做一套文化衫，然后在公司的公众号售卖。

有了这个想法后，我看了下时间，才发现世界杯快结束了。而自己之前也没做过电商，还得设计衣服、找厂商、写文案、发快递，觉得时间肯定不够。一想到这里，我觉得肯定没戏了，下次再说吧。

但是你知道的，世界杯四年一次，这样的营销机会对于一家体育公司来说，非常难得。

当天，我抱着试探性的想法去跟市场总监聊。说完思路后，我还自我安慰地补充道，“我觉得都挺好的，就时间来不及了，要是前几天想到就好了。”

我刚说完，市场总监马上说，“能干，你想在周几发这篇预售文案？”

要知道，发出预售文案，也就意味着已经做好了服装设计、联系好了厂商、对接好了分销渠道等。

我说下周三吧。

他说好，然后马上跟我拆解目标，“今天需要完成什么，明天需要完成什么，截止周五需要完成什么，周末需要完成什么，期间需要公司哪些资源支持等等”。于是，事情一下变得非常清楚了。

交流完之后，我按照既定计划完成每天的任务。加了一周班，公司销售、设计同事也优先配合我，领导还给我联系了北京的厂商。

结果，周三晚上，预售文案顺利上线，活动非常顺利。我也第一次负责了一个活动项目，收获颇多。

活动结束后我进行了复盘，才发现，我和市场总监的差距就在“结果导向”。因为如果按照我之前的想法，可能世界杯结束了还没做好文化衫。

所以，结果导向、目标导向不光是定目标，而是倒推资源。

真正优秀的管理者都是结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件，从而解决问题。

二、是否有明确的工作思路

能抓住重点

工作中“能否抓住重点矛盾，根据重点确定目标”，是考验一个管理者的核心指标之一。

因为管理者的工作涉及内容多、范围广，而管理者的最大价值，就是能够做出正确的决策，指明前进的方向。

抓重点能力弱的管理者，往往没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上。可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。

著名管理学家陈春花曾说过，“没有不好的士兵，只有不好的将军”。在管理当中，真正发挥作用的是管理者，并不是员工。

在诺姆四达集团董事长苏永华看来，判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否将较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。

拎不清工作重点，会让你的工作没有目标。

朋友李可最近因为工作遇到一些问题，经常抱怨想辞职，“我的工作内容涉及太多，太不利于个人提升了。”

前段时间他和老板深入沟通后，最终把工作重点放在活动运营上。但后来发现仍然执行不下去，创业团队人少，临时分配的事情太多，重点工作也没忙出啥成果。

“之前是漫无目的地瞎忙，现在是根本没忙到点子上。工作时间越来越长，效率越来越低。”

李可的这种状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。

如果在个人工作中，无法抓住最本质的问题，理清工作思路，那么当你开始带团队时，当你同时接受更多任务时，情况只能会更糟。

所以，想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。

普通员工关注的是思维的逻辑性，而管理者更需要具有较强的结构化思考能力。

三、是否拥有大格局

有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。

但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。

对于这些持续奋斗的人来说，最有可能卡住他们、让他们无法事业突破的，就是格局。

“单枪匹马”可以出色完成工作，但是当你需要带着十几个人一起完成一项工作目标时，这个时候更考验你的整体观，而不是一件事情的具体能力。它要求你站在更宏观的层次上看待问题，认知事物的隐藏规律，做出战略性选择。

说到整体观和格局，一个最典型的例子就是小米这家公司了。

2010年小米成立时，就开始主打性价比理念，相比华为、vivo、oppo等，小米手机的价格要低很多。在一次发布会上，小米创始人雷军更是承诺，小米手机的利润永远不会超过硬件的5%。

所有人都在怀疑小米的盈利能力——把价格压得这么低，哪里有利润？

但是几年后，小米却给了市场一个完全想不到的答案。从手机降价的单点比拼中走出来，去打造一个新的生态，即小米生态链。

所谓小米生态链，是指各种智能家居、小家电产品，如电视机、扫地机器人、空气净化器、滤水器、电饭煲、智能穿戴设备、路由器等。

手机能够与这些所有智能家电进行信息流通，共同形成了整个智能家居的生态。

而手机、空气净化器、电饭煲看起来是低频消费品，但所有低频消费品整合在一起，就有了高频的可能性。

所以，小米在初期低价打开销量的思路也就说得通了，尽管极大地降低了利润，但它为未来的商业世界打开了大门。

虽然小米的这个故事是一个商业案例，但是越往后走，你越会发现，比能力更重要的是格局。

拥有大局观的人，能全面、系统、前瞻性地看问题、思考问题，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。

而缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么打折扣执行。

一个人的志向决定了他的大局观，而他的大局观决定了他的层次。

以上，就是判断一个人是否具有管理潜力的3个方向。

1、是否具有强烈的结果导向意识；

2、是否有抓住重点的能力；

3、是否拥有大格局和整体观。

如果你已经能在自己身上看到其中1点或2点，那么请不必心急，继续打磨自己的核心能力，补充其他技能，更好的机会和更大的平台在等着你。