论文摘要
随着社会经济的发展，企业间的竞争越来越激烈。特别是在互联网和电子商务迅猛发展的今天，我国百货销售行业进入了微利时代。在这种情况下，如何生存和发展一个企业已成为一个严重的问题。企业的活动需要人来完成。人才管理和绩效考核体系建设已成为企业竞争的核心内容。这是人力资源管理的关键，是企业发展的基础。绩效考核体系涉及多个因素，是一项重要而复杂的工作。有必要制定一套切合实际、可量化的绩效考核体系。通过绩效考核，将企业战略目标与员工绩效、部门绩效相结合。对企业目标的实现有着积极的影响，同时也具有极其重要的现实意义。
本文主要对M公司的企业绩效考核管理体系结构进行了深入研究。通过认真查阅国外相关学术文献,对当前相关的企业绩效考核控制体系建设理论应用进行深入研究和分析总结,找出M公司当前人力资源绩效管理和企业绩效考核管理体系建设现状中普遍存在的主要突出问题,包括企业绩效考核管理战略体系定位不明确、指标体系不明确、绩效考核管理体系不不断完善、绩效考核管理体系不不断完善、绩效考核评价体系不完善等,结果理论应用不全,评价考核对象实际参与度低。通过对公司绩效考核基本理论的深入研究,分析了当前公司高、中、基层绩效管理人员和全体员工的绩效工作管理特点,结合M公司的实际工作情况和公司战略目标,研究了M公司公司绩效考核理论体系,在不断强调绩效系统管理的基本前提下。对M公司的绩效考核体系进行了研究在公司层面的评价指标上，制定了差异化的绩效体系，并将公司的战略目标分解为各个部门、层次和员工个人来实施，从而形成了较为完整的绩效评价指标。
关键词：
绩效考核体系，关键绩效指标法，平衡记分卡
Abstract
With the socio-economic development, competition among enterprises is becoming more and more fierce. Especially in the rapid development of the Internet and e-commerce, China's department store sales industry has entered an era of meager profit. In this case, how to survive and develop an enterprise has become a serious problem. The activities of an enterprise require people to complete it. The management of talents and the construction of a performance evaluation system have become the core content of competition among enterprises. This is the key to human resource management and the foundation of enterprise development. The performance appraisal system involves multiple factors and is an important and complex task. It is necessary to formulate a performance appraisal system that can be realistic and quantifiable. It integrates corporate strategic goals with employee performance and department performance through performance appraisal. , Has a positive effect on the realization of corporate goals, but also has extremely important practical significance.
This article mainly has carried on the thorough research to M company's enterprise performance appraisal management system structure. By carefully consulting the relevant Foreign Academic Literature, this paper makes an in-depth study and analysis on the application of the current theories related to the construction of enterprise performance appraisal control system, to find out the major outstanding problems existing in the current situation of human resource performance management and enterprise performance appraisal management system construction in M company, including the enterprise performance appraisal management strategic system positioning is not clear, the index system is not clear, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal management system continues to improve, the performance appraisal evaluation system is not perfect, and so on, results the theory was not fully applied, and the actual participation of the evaluation objects was low. Through the deep research on the basic theory of company performance appraisal, this paper analyzes the characteristics of the performance management of the present company's high, middle and basic level performance managers and all the employees, and combines the actual working conditions of m company with the company's strategic objectives, this paper studies the performance appraisal theory system of M Company, and emphasizes the basic premise of performance system management. The performance appraisal system of M company is studied. On the evaluation index of the company level, a differentiated performance system is formulated, and the company's strategic objectives are divided into various departments, levels and individual employees to implement, thus formed a more complete performance evaluation indicators.
Key words:
performance appraisal system, KPI method, balanced scorecard
目 录
在当前我国,由于新兴商品零售和旧业态的双重冲击,传统商品零售业目前正处于快速转型期。新实体零售新兴业态的蓬勃兴起和快速经济发展,继续严重压缩着我国传统实体零售业的经济生存空间和企业利润提升空间。由于我国零售业的自身特点,零售业全体从业人员的综合整体素质相对较低。随着我国零售服务企业经营规模的不断扩大,其"重管理轻管理"的零售现象将逐渐开始大量出现。员工劳动积极性、技能素养水平低、离职失业率高等社会问题不断发生出现。如何加快建立科学有效的零售绩效评价管理体系已逐渐成为我国零售服务企业密切关注的一个焦点。建立一套完善的食品零售连锁企业员工绩效考核管理体系,员工不仅可以通过自己的不断努力提高平均工资,企业也同样可以因此获得更多的营业利润,实现业务双赢。优秀员工的能力核心企业竞争力成才是企业人力资源绩效管理的一大关键。如何通过企业选拔、培养、选拔等多种方法对其企业进行经营管理和企业发展,使您的企业在市场竞争中立于不败之地,是任何一个企业都必须应临面对的一大难题。此外,如何正确制定事后绩效考核管理体系的衡量标准,如何在发现存在这些问题时如何加以不断改进,以及如何改变传统的事后绩效考核管理体系作为事后绩效评价的主要方法也因此显得尤为重要。
目前,M公司自身只有一个初级的企业绩效评价管理体系。公司近年绩效考核管理体系建设目标薄弱,反馈少,基本没有奖惩考核管理。大多数的董监事对公司绩效考核管理体系的正确认识,仅仅只是停留在第一季度公司绩效考核管理体系的一个层面上,公司的发展战略和追求公司全年绩效的高度不断提升都应该是从公司绩效考核管理体系的这个角度出发来正确看待的。本文将对一个企业的员工绩效考核管理体系建设进行深入研究,试图通过系统的绩效控制考核方法,提出一个合理的绩效改进实施方案,以利于寻求一个企业的持续发展,明确一个企业全体员工的基本工作行为目标,使企业管理者和企业员工之间能够不断地与其进行有效沟通和及时反馈,将一个企业的发展战略目标最终分解出作为企业员工工作行为,然后对企业员工工作行为效果进行目标度量和绩效评价。通过这个过程，影响员工的工作行为和思想认识，实现公司的战略目标和员工的成长发展。在这种情况下，如何运用绩效考核体系来激发员工的积极性，增加M公司的效益，促进企业的发展就显得尤为重要。
绩效考核制度在人力资源管理中的地位是众所周知的。作为企业，将企业目标逐项分解到部门或员工个人，利用绩效考核对绩效指标进行实时监控，了解企业目标的实施情况，及时纠正可能出现的问题，控制附加因素。作为企业的管理者，通过对绩效指标的分解和分配，形成对企业目标的深刻理解，对工作任务的细化和规范，并在此基础上，与员工沟通，获取信息，加强绩效考核，了解和控制执行情况，也提高了自身的管理能力。作为一名企业员工，作为评价的对象，或者是被评价的角色，你可以通过绩效评价找到差距，通过绩效评价了解自己，了解你还需要发展哪些方面来提高自己的能力和压力。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
本文阐述了效率管理的相关理论，探讨了相关企业如何建立绩效管理评价和考核机制系统。以M公司为研究对象，对公司员工的绩效考核体系进行调查分析，并基于关键绩效指标法和平衡计分卡重新构建考核方案，确定岗位描述，对考核内容和激励机制等进行系统设置。
1.2.2研究方法
（1）理论分析法
为了制定科学合理的绩效考核体系，本文运用KPI关键绩效指标理论和平衡计分卡理论，分析了M公司绩效考核的现状和存在的问题，并制定了适合公司销售人员的绩效考核体系。
（2）个案研究法
本文选取M公司作为研究对象。通过对公司绩效考核中存在的问题逐一分析，提出了具体的解决方案和思路，实现了理论与实践的有效结合，大大提高了论文的直观性。
1.3 相关理论基础
1.3.1绩效
绩效是通过组织绩效和个人绩效来综合反映的，是在一定的考核周期内通过量化来体现的。组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，任务的完成程度反映组织的目标是否实现和完成程度。个人绩效的有效性与组织绩效的有效性并不一定等同。这涉及到组织目标能否按照一定的科学逻辑关系有效地分解为团队和个人，只要组织全面有效地将目标设定为考核指标，形成所谓的有效产出，那么个人的绩效如何考核指标完成，组织目标实现。
1.3.2绩效考核的概念
绩效考核体系的核心是指标的确定，主要涉及能力、态度、绩效三个方面。要把企业的发展目标和被考核角色的任务有机地结合起来。其设置的合理性和公平性直接影响到绩效考核体系的框架。确立和评价主体的认同感。考核标准是对每个指标设定相应的标准要求。核心是指标的分配和要求。根据被考核角色的工作特点、业务范围、工作任务等，衡量指标的标准必须不同，但相同条件下被考核角色的考核标准需要一致，以体现绩效考核的公平性，为确保敌人得到执行，奖惩得当，激励效果得到充分发挥。考核得分是指各项指标均达到相应考核标准，并根据与考核标准的差距确定的得分。其核心是指标评价，它将被评价角色在一定的评价周期内的绩效进行量化，利用数据的形式反映出与企业要求的距离，使企业能够清楚地了解组织目标的实现情况，被考核人了解自己的工作情况，并以此为依据对被考核人进行相应的奖惩，发挥激励作用。
1.3.3绩效考核的目的
绩效考核并不单纯看重结果，而是在考核过程中注重过程的评价，充分展示工作中员工的能力和不足，对工作进步提供可量化指标。主要是通过标准的制定、细节优化和实时反馈，在督促员工的同时不断完善考核体系中的标准和目标，实现过程可控性和结果的可靠性。当员工顺利完成考核时，需要有相应的奖励机制，可以以现金或者级别提升等方式进行奖励。考核内容的制定主要是根据实际工作的内容目标，进行模块化划分和目标化，不断进行改善，促进员工工作能力提升的同时，促进企业的可持续发展。绩效考核是进行过程和结果的双重目标的实现，同时结合员工的升职加薪或者批评等环节，充分发挥企业引导作用和员工的主体作用，促进企业和员工的共同进步。
1.3.4绩效考核的主要方法
（1）关键绩效指标法（KPI）
KPI方法的制定原则来源于管理学中的“二八法则”。“二八定律”又称帕累托定律，即在一组事物中，重要的事物只占很小的一部分，约占20%，而另一部分约占80%。这一原则目前不仅在管理上得到应用，而且发展到许多层面。例如，20%的路面会有80%的损坏，20%的货物会带来80%的利润。因此，通过确定企业发展的关键，量化后评价，可以反映企业战略的核心，是绩效评价的重点。
（2）平衡计分卡法（BCS）
“如果不能正确评估，就无法正确管理。”平衡计分卡将财务指标和其他指标作为一个整体考虑，并将其信息元素与企业本身、管理者和员工联系起来。员工个体认识到自己的行为对企业的影响和结果，评价自己的行为；高层管理者了解企业实现战略目标的基本要素。平衡计分卡的各项指标并不是财务指标和其他指标的随机拼接，而是充分考虑到企业的发展使命，通过上下结合的方式来发展。平衡计分卡将企业的发展使命和要求转化为具体的指标和任务。水平平衡计分卡平衡了股东对利润的要求与客户的需要，以及对企业内部流程的要求总结企业整体学习成长的内在要求，平衡当前工作任务和未来工作指标绩效的驱动方向；平衡主观评价或绩效因素与一定的评价效果和相对轻松更客观与更客观指标之间的关系。平衡计分卡不局限于企业的发展技术评估或经营布局，但要将企业绩效评估提升到战略管理体系的高度，将完善短期、单项的考核评价体系，对企业的总体规划和管理过程具有重要意义贡献。
2M公司绩效考核体系现状及问题分析
2.1 M公司简介
2.1.1 M公司的基本情况
M公司主要是进行体育休闲产品主的个体经营。该公司的主要客户是中端消费者。近年来，随着M公司品牌知名度的逐步提高，公司迅速扩张。公司规模不断扩大，由原本的二十五人发展到在全国范围内三十家直营商铺和众多加盟商的大规模连锁公司，资产也是从八百万增长到两亿8。在其发展过程中也同样面临着其他中小型民营公司的问题不能把企业的营业业绩和发展规划目标有机结合，促进公司在同行业内竞争力的提升。以M公司为代表的国内中小企业绩效评价体系面临着巨大的挑战。随着品牌管理水平的不断提高，M公司的知名度指数大大提高。客户群的质量和经营水平迅速发展。它具有优异的销售业绩和盈利能力。公司经营业绩以每年15%的速度快速增长。同业零售企业处于前列，整体经营水平处于前列。随着M公司的人气聚集、新产品和服务的不断完善，经过多年的发展，M公司已成为该地区具有一定影响力和快速发展的成功商业企业之一。
2.1.2 M公司组织结构
M公司的总经理的职责较多，直接面向董事，因此，总经理部门职责细化，分别为综合型，财政型，助理和副经理。经理总管商场执行部，物流部门和销售部门。在商场一线主要开展四个内容，主营方面是服饰精品鞋帽。2013年，核心领导部门调整为317人，其中高层管理人员8人，中层管理人员30人，主管人员72人，辅助管理人50人，其他人员185人。2018年预算343人，其中高级管理人员7人，中级管理人员29人，监事64人，总经理44人，从业人员199人。
2.1.3 M公司人力资源管理概况
M公司的员工是根据人事部门的岗位需求，通过校园或社会招聘的。除了内部晋升和招聘安排，年龄主要在20至40岁之间，学历主要是大专文凭，占35.2%，还有2.8%的硕士研究生，以及初中和高中毕业生。受过中学教育的雇员中有三分之二是大学毕业生。学术水平较高，整体素质较好，充满活力。也就是说，员工的个人能力相对较高，具有较强的可塑性。通过合理的绩效评价体系进行评价和指导，可以有效提升M公司的战略目标。
2.2.1现绩效考核的主要内容
M公司目前的绩效考核分数分为四个部分：考核准备、绩效设置、考核实施、考核结果获取。在评估准备阶段，制定评估指标，对经济环境年度销售情况进行评估，并获取行业目标。绩效设定阶段，将公司整体销售任务分配给四个经营部门，设定销售增长率和任务值，四个经营部门相关负责人层层分担销售任务；本部门业务要求各职能部门制定和完善相关制度，报总经理审核实施。
绩效考核体系的构成主要是各层部门的日常绩效和员工工作解决问题的能力两方面。综合管理部门主要进行各部门的主要内容是各部门的绩效考核，考核主要分短期三个月或者长期一年的考核时间段。根据绩效考核内容来区分员工完成情况。销售主要是根据所制定的销售目标来进行考核，同级别进行对比。员工的考核内容主要是商场的执行部门进行操作，主要方式是不定时抽查，罚款，和客户反应情况来进行管理。有特殊情况的交于上级决定。日常工作内容项目进行评比，小组评分的形式，内容主要是上下班要求和日常行为要求，卫生和商品展示要求。现在常用的考核方式一般是全角度考察和绩效达标评价相结合使用。在考核内容重点安排上主要是公司的销售目标和员工的日常工作安排，这样能够在宏观上及时发现运行问题进行调整，对员工起到很好的引导作用，同时也为公司发展奠定了基础。当明确了工作目标时，更便于提高员工的工作热情提高工作业绩。此外，公司还将员工工资与公司销售和考核结果挂钩。通过考核也达到了激励员工的作用。
2.2.2 M公司现绩效考核体系中存在的主要问题
（一）考核体系与企业目标不一致
绩效管理首先要明确公司的战略目标，然后从各个维度收集能够实现这一目标的具体指标，运用绩效评价体系将个人利益与公司战略目标结合起来，并在过程中建立相应的反馈。机制定期反馈，以便及时发现问题，及时纠正问题。因此，绩效考核体系的建立应包括制定计划、实施考核、双向沟通和反馈。绩效管理的实质是公司必须通过绩效管理，传达公司的战略计划和完成相关绩效考核的奖励，使每位员工都能遵循绩效考核，与公司的发展保持一致。在建立一个良好的绩效考核体系的过程中，必须与公司的战略相结合。在执行过程中，员工应该感觉到自己的行为，甚至他们想要传达的想法都应该与公司一起朝着同一个目标努力。在实际操作中，31%的公司高层管理人员仍然认为没有必要建立绩效考核体系，16%的人对建立绩效考核体系没有兴趣。绩效考核的含义和目的不明确，没有系统参与绩效考核体系的建立和实施。有上级考核和下级考核的处罚。这项工作只是为了完成评估任务。对考核制度的认识还不够，对考核的认识还不够，执行力还不够的问题。
[if !supportLists]（二）[endif]注重表面，考核维度单一
通过分析现行绩效考核体系的重要指标，可以看出，现行考核指标仍主要以出勤率和客户访问量（客户流量）为依据。有的部门要么不积极参与绩效考核，要么为了完成个人绩效考核指标而漠视其他方面的工作，有的考核人一脸对着考核人，一脸对着考核人，以应对甚至对抗的态度面对考核员工对绩效考核体系和制度的不信任，影响了考核结果的准确性和实用性。人力资源管理的相关部门把员工的日常行为作为人力资源管理的主要任务，遵循以往的考核标准，缺乏创新，使得绩效考核体系的指标维度单一。
[if !supportLists]（三）[endif]考核指标不明确
M公司现在存在的问题之一是考核目标的制定不详细导向性不强。从考核评价上来看，在日常管理上并没有有效的将各目标相结合，目标也并没有形成链条效应。使得各目标的制订有时会偏离公司发展轨道。而且在指定过程中，有很大概率是管理者给出概念性方案，而执行者理解不到位，导致目标的缺陷明显，评价体系不够完善，指标单子，现实意义不大。M公司对员工的绩效评价体系把离职的方面作为主要考核内容，导致员工的错误理解，而且指标的设置仅仅对于销售进行系统对比评价，其他的类似于物流后勤等部门没有同等的评价标准。考核的标准较为模糊，不够全面，员工的参与感不够强。
M公司尚未建立必要的培训资金来支持培训。M公司通常采用短期和紧急培训模式。这样的培训将缺乏系统的长期计划。短期培训只能依靠操作技能的基础培训，但是对于许多缺乏现代管理理念的经理和缺乏系统营销知识的经理来说，这样的培训是不够的。这是因为它与企业的发展阶段有最直接的联系，也因为中小型企业的人员流动性要比大型企业大，投资和培训的风险比也过高。结果，公司将选择在专业市场上进行招聘，其次不是自己培训员工。
[if !supportLists]（四）[endif]人力薪酬福利管理不够科学
如果从工资的外部竞争力的角度考虑，国内中小型企业的工资要低得多。总体而言，他们无法与大型企业竞争。一些M公司的工资更低，甚至低于政府的指导。工资。这些显然不能保证员工的正常生活质量；从内部激励的角度来看，在同一职位上具有不同技能的员工之间的薪资差距并不大，并且这些差异不能反映不同技能或不同工作[10]。M公司的职工薪酬和福利水平并未随企业的发展成比例地增加，远低于企业利润的增长，职工没有享受到企业发展所带来的成果。
2.2.3M公司现有绩效考核体系问题的原因分析
（一）绩效考核人员不足、忽视员工参与
M公司没有设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源管理职能设置在综合办公室管理和市场管理部门的范围内。综合管理办公室副主任主要负责人事管理和事务管理。下属员工5人，主要考核对象为公司高管。其管理事务主要集中在员工招聘、薪资发放、档案管理等方面。对于普通员工的评价职能，主要集中在市场管理部，市场管理部主要按照公司“购物体系”对员工的日常行为进行评价和评价。因此，绩效考核过程中所需的面谈、绩效改进等工作不正规，由于制度不健全、监督不到位等原因无法执行。要进一步完善绩效考核制度，需要加强相应的人员配备。M公司员工对绩效考核体系的了解不够，对绩效考核的理解停留在“考核即扣奖金”的水平。他们觉得实行绩效考核制度就是惩罚他们，导致敷衍或抵制绩效考核的态度，只要不是市场管理部门的检查人员发现，就安全了。大多数员工不知道绩效考核指标由谁制定，如何获取。不知道如何使用评估结果。工作中出现的问题、产生问题的原因、改进措施甚至都不得而知。
（二）绩效考核基础薄弱、标准模糊
M公司目前的人力资源管理水平相对较低。首先，从人力资源职能部门的缺位可以看出，公司对人力资源管理的重视程度较低。其次，公司还没有进行准确明确的岗位评价。使每个岗位的工作内容、工作职责、对员工素质和能力的要求不明确。在员工行为规范、绩效考核、培训、部门职责分工等方面缺乏系统的目标导向和参考标准。由于缺乏对岗位资格、绩效考核、岗位职责等基本因素的确定，导致绩效考核标准模糊不清，薪酬激励缺乏合理性和竞争力。
3M公司绩效考核体系优化设计
3.1绩效考核体系的设计内容及适用范围
绩效考核评价体系的基本内容主要包括工作绩效、态度和工作能力三个基本方面的绩效考核,并建立相应的工作绩效考核、能力行为考核和工作态度行为考核三个评价指标。具体来说绩效考核标准体系实施内容及标准适用范围一般包括或包括工作表现、能力、态度等。此外,不同的工作岗位还具有不同的工作功能性和特点。在系统分析影响决策问题的基本性质、影响决策因素和内部影响关系的基础上,对多影响目标、多影响准则决策问题可以进行不同层次上的区分,使不同的企业绩效评价关键词和指标可以具有不同的影响。对于不同管理级别的企业员工,不同的业绩考核指标项目在业绩总分中所需要占据的比例不同。员工管理层次要求越高,工作时间自由度越大,对工作绩效的最高要求也就越高,然后逐渐向工作能力要求过渡,而企业员工管理层次越低则相对应的对稳定性一件事物就要求越多,与高管理层次企业员工越高相比,更多的需要遵守纪律、积极性和工作态度等属于决定因素[8]。
3.2编制岗位说明书并确定关键绩效指标
岗位说明书的目的是明确不同部门不同岗位的职责范围。首先，各部门要根据自身情况完成岗位说明书的起草工作，并建立自己的岗位职责。二是由人力资源部门统一。根据公司战略发展和经营需要，增加相应岗位职责，减少岗位职责重叠，形成岗位说明书初稿，提交各部门讨论，由总经理研究，确保岗位说明书描述完整、准确，内容清晰、详细。员工明白，相关的事情发生后，他也知道该向哪个部门汇报或谈判，这为以后确定关键绩效指标提供了依据[9]。
4M公司绩效考核体系实施的保障措施
4.1绩效考核体系实施的主要原则
M公司在研究制定企业绩效考核管理制度时,必须始终坚持"公平、公正、公开"的基本原则,建立一套符合实现企业自身发展战略需要的绩效奖惩管理制度和企业利润分配管理制度,在企业实际操作管理过程中必须严格执行企业绩效考核管理制度。对其中表现突出的优秀员工,按照公司绩效考核管理体系的相关要求,每年都会给予一定奖励,并在他的企业内广泛进行宣传。对内组织开展青年优秀员工表彰评选活动,召开员工表彰大会。
除了给予一些金钱上的奖励，他们还给予精神上的鼓励。这样，那些受到表彰的员工就得到鼓励，即使没有得到奖励的员工也会在工作中得到跟进，表现得更加积极[10]。此外,根据企业绩效考核评估结果,企业必须及时制定一套有较强针对性的管理培训奖励活动,不断强化提高每培训一位优秀员工的实际工作管理技能;经常培训受到国有企业肯定奖励的优秀员工,应将其纳入国有企业高级管理人员培训储备,为未来企业持续发展壮大奠定坚实的管理基础。
4.2成立绩效考核领导组
绩效考核体系领导小组是公司绩效考核体系中的最高领导机构。主要审查公司的绩效考核体系政策、公司职能部门的绩效考核体系方案，对公司高层管理人员的绩效进行绩效考核，以及其他重大人力资源方案。公司各部门负责人负责制定合理的工作计划，对本部门进行绩效考核，跟踪指导员工计划的实施，总结并提出合理化建议绩效评估体系计划。人力资源部负责制定和完善相关管理制度，培训相关考核要求，收集、汇总、组织绩效考核信息，供领导班子进行评审和决策，并对中层管理人员、基层管理人员进行处理管理者对考核异议的申诉处理，建立绩效考核体系档案，为薪酬调整、晋升、免职、轮岗、奖励和培训提供依据，制定实施办法。
4.3强化培训绩效考核的对象。
在M公司，考核对象主要是销售人员和销售过程中的业务经理，同时，要重点加强对所有销售人员的培训。培训内容包括考核要求和绩效监督意识的提高。如果所有销售人员都能严格按照绩效考核标准要求自己，公司追求的最终目标就很容易实现。还应注意的是，对员工的培训必须注重实效，不能形式化。在培训过程中，可以采用典型案例分析或典型方法对员工进行积极引导。M公司应该让员工清楚地了解绩效考核的最终目标。用绩效考核来衡量营销人员的绩效，不仅是为了保证公司经营业绩目标的实现，也是为了监督管理措施的实施。M公司我们应该如何让所有员工清楚地充分了解公司绩效考核的这个最终目标。用企业绩效考核标准来正确衡量一个营销管理人员的工作绩效,不仅仅只是为了能够保证营销公司整体经营者的业绩管理目标的正确实现,也是为了保证监督管理控制措施的正确实施。目前,社会各界普遍认为,有效成本控制营销管理考核措施有效实施的主要途径之一也就是进行绩效考核,最终目标应该是对企业营销管理人员的整体销售工作业绩和管理团队的销售工作管理业绩情况进行绩效考核,并及时向人反馈绩效考核最终结果。分析可以发现这些差距,从而可以提高整个高层企业销售管理人员的工作绩效,最终可以提高整个高层管理企业的销售监管管理能力和销售绩效。因此,在公司绩效考核执行过程中,公司必须对整个风险监管考核过程环节进行有效风险控制,并适当主动调整考核目标,使之更加合理。
在这篇论文顺利完成之际,感谢我的教学导师,从这篇论文的开始选题、论证、撰写、定稿,都完全是在我的老师认真严谨的教学指导下完成的。老师为人亲和、温文尔雅、学识渊博,老师不仅在我的学业上成绩使我深受鼓舞,也为我今后在学业生活和学习工作中为我树立了新的标杆和良好榜样。感谢各位辅导同学,从他们身上我们也学到了很多,同学们大都来自各行各业,在一起学习中我们可以深刻感受和学到他们灵活的逻辑思维和广博的文化见识,在他们的耐心帮助下,我们也可以顺利的找到解决一些日常生活和复习学业过程中的一些问题,在一起刻苦求学的这段日子,我们一起度过了很多快乐又充实的学习时光,这些都是难以让人忘记的美好回忆,同学们也是我们在成长学习道路上的不竭的源动力与快乐感的源泉!
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