1、一个产品面向不同行业，一定要做行业对标的定制化。一个产品会有3个阶段：产品研发，产品上市，销售团队结合产品去匹配不同行业和场景生成定制化的解决方案。

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2、销售团队在面向客户时，一定要输出产品给客户带来的价值，给出具体的量化标准，例如效率提升多少？可靠性、稳定性提升多少？

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3、销售的三个核心阶段：市场洞察（痛点、战略、匹配产品）、竞争分析、标前引导。做产品销售时，一定要做大量的市场洞察，5看3定，了解客户的战略、痛点、需求，就是一定要解决客户的主要矛盾。

对特定市场中的特定客户的最主要矛盾进行精准洞察，面对这些最主要矛盾，进行详细的竞争分析，根据竞争分析提出最具差异化的解决方案，只有这样才能赢得客户的选择。

销售的最高境界是“不战而屈人之兵”。重点在于前端的“标前引导”，在标前阶段做足引导和植入工作，把最具竞争力的优势植入标书，深度的engage。

另外，招标规则的引导也是很有必要的，通过控制技术、商务、条款、品牌等打分比例，实现总分优势。有的项目也会拆分技术标、商务标，前期我们可以对技术标进行控标。销售的最低境界是在后段打价格战。

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4、商务是第一生产力。每一位评标人都可以按照我们制定的评分规则执行。

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5、三种重要的客户关系，必须建立。

关键客户关系。老板；评标委员会（3-5个人）；技术部门、采购部门和使用部门的老大。

组织性客户关系。定期与客户端的技术团队进行技术交流，经常性的产品和解决方案。

普遍客户关系。日常维护的中基层关系，中基层往往是销售最坚强的后盾，他们是很多详细信息和关键信息的来源者。

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6、做项目的根本目的是为了赚取利润（销毛）。

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7、面对不同行业的销售资料包是不一样，需要有不同行业场景的解决方案。CSPA（Customer Strategy and Pain Analysis）即市场研究，很重要。一定要做深度的行业洞察，结合自身产品输出行业解决方案的洞察报告，形成对标的销售作战指导书。

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8、总部职能需要具有三个中心的能力：销售策略中心（销售指导书）、能力中心（竞争分析）、资源中心（补位）。

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9、给客户的解决方案不仅仅是解决当下的问题，不是做一锤子买卖，而是要具备长期规划的价值，比如未来三年的规划提前帮客户做规划。

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10、有时我们需要在在售前阶段进行战略投入，提前产品展示、测试、验证等（PUC测试）。在保证产品功能没有问题的前提下，如果提前能够帮助客户做好POC测试，那么很大可能是可以不用做招标而是直接议价。

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11、品牌的宣传和策划要持续去做，搞论坛、发布会、视频案例宣传等等。展厅策划是非常重要的，一定要展现出明显的场景化方案冲击力，这样能够在客户脑中建立强烈的客户感知，这些对后期的客户选择是具有重要作用的。

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12、销售三板斧：技术交流、客户参观、高层拜访。

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13、华为公司一线销售已经很少使用PPT作为主要销售工具了，而是数字化的营销资料（视频的方式，产品的性能，场景化的应用及效能演示，案例）。

总部应该制作大量标准的营销资料，并且进行清晰完整的归档和归类，一线销售人员出去讲的时候直接演示。营销资料制作完成之后，总部还应该做及时的能力导入、策略导入，培训销售。

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14、前端数字化作战水平越高，业务精准预测和可控度就越高。

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15、销售白皮书（6-7万字）是作战必备资料。其应包含产品、行业需求分析、关键适配场景和对标解决方案、销售策略和方法、USP独特卖点、维护和服务、商业模式和对应价格体系、生态策略、合作伙伴策略、招投标前引导、投标方案等等。

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16、解决方案架构师的核心价值就是对解决方案进行解构，能够让我们的解决方案能够快速适应不同的行业和项目。否则投标效率低下，无法快速响应。

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17、客户对我们的感知，主要从这三个方面：总部参观、文档感知、产品感知。

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18、投标支持的团队应该是一个标准、专业的团队，有2层：第1层精通产品（组合），第2层精通投标方案架构整合（搭船）。并且要建立起完善的投标素材库，分门别类管理清楚。一线的作战人员应该把大量的时间放在项目运作工作当中，这是核心，不需要一线人员是技术专家。

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19、软件项目盈利的三要素：

1）版本开发节奏；

2）需求界定和约束；

3）版本交付节奏。

只有将这三个方面都有很好的把控，才能实现软件项目的盈利。

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20、平台软件的发展需要靠生态伙伴，稳定的API可以保证生态伙伴的稳定性。

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21、定制化需求是独一无二的，如果是行业的普遍需求那就不是定制化需求，打透一个点比铺开所有的面重要。