今天要拆的书是《OKR工作法》，作者是克里斯蒂娜·沃特克 [美]，中信出版社2017年9月出版。
这本书首先虚构了一家创业公司，搭建了一个虚拟的商业环境，围绕这家公司的试错、困惑、决策和成长脉络，生动形象地说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。
这是一本类似小说的管理理论、工具书，读来非常的轻松有趣，也很实用，推荐阅读。
【R便签】
今天的R便签，来自本书的第27页和36页，一个是OKR的定义，另一个OKR应用的一个示例。
【I便签】
[what]
首先，从概念上或者形式上，OKR有两个部分："O"的部分是指"objective"，就是目标；''KR''的部分是指"key results"，就是关键结果。所以后面我们所看到的36页的一个OKR示例在形式上也是由这两个部分组成的。
其次，从实质上，我们需要了解，OKR是一种战略目标任务体系，是一种目标体系构建方法论，也是一种目标推进方法论。
[why]
OKR为什么这么设计呢，与我们传统观念中的目标管理有什么不同呢？
OKR中的目标，基本不设量化数字，单纯说明要做一件什么样的事情。比如：推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。OKR中的关键结果，就是用来衡量要做的事情做没做的标尺。比如：未来一个月内MVP的访问量超过10万人。目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。
由此可见，传统目标管理中的目标只是OKR中的关键结果，在OKR中是作为“指标”来定义的。
[how]
那么如何来做OKR呢？
作者给出了几条建议是：（1）极致聚焦，团队目标尽量控制在三个以内，以保证团队把主要精力都投入到最重要的目标上；（2）目标要有挑战性，要去寻找可能达到的最高目标，而不是传统目标体系中致力寻找的最可能完成的目标。（3）讨论关键结果时，要让团队人员共同参与。（4）关键结果在于精，而不在于多，万不可事无巨细、面面俱到。
【A1便签】
前两年曾作为项目经理，带领项目团队为客户单位实施企业内部控制体系的搭建。传统意义上的MBO、KPI等管理工具，对知识型、团队制的组织而言并不十分凑效。我们都知道团队制工作最大的特点是协同作业、集体交付、最终认可。而无论MBO还是KPI最大的逻辑是目标分解与承接，每个人头上都有指标、都有考核，人人只关心自己完成的情况。这就导致了目标无法真正聚焦到最终向客户交付的结果上，个体最优不能保证团队最优，个体完成更不能代表团队完成。如果当时知道OKR这个工具，相信对于团队的管理、任务的推进会好很多。
【A2便签】
如果以后再做项目型、团队制的工作，我会引入OKR目标任务体系。主要会依照下述步骤实施：
（1）召集团队全员，共同商讨确定我们的最的目标，比如，O：向客户交付一套完美的内部控制体系。
（2）基于该目标，确定我们需要达成的关键结果。比如，K1：两周内客户制度审阅率100%；K2：客户高管访谈率100%；K3：完成100人的问卷调查，有效问卷不低于80份。等等。
（3）定期复盘，看看关键结果达成情况，共同查找原因，弥补差距，直至达成最终目标。
