月初的时候，在得到上看《五商》的工具篇时，正好看到刘润老师讲头脑风暴，觉得讲得非常好，一针见血，独到又好懂。
于是反复听了好几遍，也反复看了几遍留言。
看完后，深深觉得，头脑风暴作为一个群体思维工具，若是用得好，它的力量不可小觑，威力极大。
我一直相信，教是最好的学。
为了能够检验自己的学习成果，我结合月中的时候去参加的一堂类似教练技术的体验式培训课程，以及公司目前需要解决的一些问题，自己开发了一堂头脑风暴的体验式内训课程。
在培训的开始，先让同事自由组队，按照大家自己认为的头脑风暴的模式进行讨论。
这场讨论，我们没有制定任何规则，然后“风暴”的过程中，不同的组，暴露出了不同的问题。
其中比较常见的问题有：
1.无讨论，各自针对提出的问题写方法；
2.权威参与，导致影响自由思考；
3.各想各的，没有结合改善；
4.即时的批评和评论，影响思考。
这些问题的产生，基本上是由于没有了解头脑风暴的使用原则。
说了这么多，到底什么是头脑风暴？
头脑风暴，是由美国创造学家奥斯本发明的一种激发创造性思维的群体思考工具。
它的基本理念就是：要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。
基于头脑风暴的概念和基本理念，在使用过程中，它就有四个原则。
自由思考，延迟批判，以量求质，结合改善。
- 自由思考
权利和威望会影响自由思考。
在我们这次的组队中，管理层和员工并没有分开，这样就直接导致有一个组，是有一位管理人员发布了一条指令。
而这条指令明显影响了最终的结果。
这个在我们的工作中很常见。
通常，在开会的过程中，和领导一起开会，有些人就不会发表意见，就算自己有很好的点子，也不会说出来。
或者，有时候，领导说了一个观点，那么其他人要么附和，要么不发言，根本不去思考。
头脑风暴需要的是用点子来激发点子，要有足够多的点子，就必须与会的人都把脑子动起来。显然，如果存在权威，如果权力参与进来，这样的自由思考是会大打折扣的。
怎么做呢？
举行圆桌会议，去掉头衔，不要有座位主次，不要自谦。
提供这样一种氛围：自己有想法，就直接说出来。
2.延迟批判
批评和评论，是扼杀更多想法的刽子手。
如果说，你提出一个点子，然后，立马有人跟你说，这个不行，这个怎么行得通呢？这个想法太离谱了，你的想法太成就了。。。。。。
你听完之后，还会继续去想更多的点子吗？
我想，大部分的人是不会的。
谁会喜欢被泼了冷水，还继续挥洒热情和智慧呢？
头脑风暴，我们需要更多的点子，既然批评和评论会扼杀掉更多的点子，那么我们要怎么做呢？
在风暴开始前，制定规则：禁止评论、禁止批评！
3.以量求质
前面说，头脑风暴的核心理念是：要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。
从核心理念就能够看得出来，头脑风暴，我们需要先将思维发散，以保证量，然后在量的基础上去进行收敛，而求质。
那么，怎么从量到质呢？就是第四个原则。
4.结合改善。
比如，我们的题目是，给我们新上线的系统取一个简单好记有创意的名字。
那么，当我已经想不出来的时候，我听到有人取了个叫“爱疯”的名字，我可能觉得这个不是很好，然后，另外一个组员取了个叫“小米”的名字，我可能觉得也不好，然后，我忽然灵机一动，诶，为什么我不结合起来，叫“爱米”呢？
这是个简单的比方，就是在头脑风暴的过程中，我们可以结合他人的想法，在他人想法的基础上进行改善。
最终，从那么多的量中，结合改善出真正有创造性的质。
而这，也正是头脑风暴的魅力所在，是一群人坐在一起苦思冥想怎么也不具备的价值。
简单讲解完之后，我们进行了一次真正的头脑风暴。
在头脑风暴开始之前，我们先制定了这样的规则：
自由分组，每组成员数量8-10人，10人为上限；（根据公司的实际情况来的，一般情况下，20人以下都可以）
经理单独成组；（为了防止权力和威望影响自由思考）
同一部门的同事尽量不要在同一组；（成员多元化更有利于产生更多的点子）
头脑风暴的过程中，禁止评价、禁止批评、不要自谦，直接说想法；（延迟批判）
一次性只能一个人发言，不要抢麦；（结合改善）
不要交头接耳开小会。（结合改善）
在这样的规则为前提下，我们第二次的头脑风暴比第一次的效果要好很多，获得的点子数量和质量也相对提高了不少。
在日常工作中，如果需要用到创造性的解决方案来解决问题，的确可以尝试一下头脑风暴这个创造性的群体思考工具。
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