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第0章 PMP 答题套路总结

PMP 正式考试有 200 道试题而且都是情景题，和大家平时的模拟题还是非常类似的，题干中会列出一些项目

情况，然后问项目经理应该怎么做？这里的怎么做有时也分几种情况，比如现在应该怎么做？事先应该怎么

做？审题时这一定要看清楚。还有一些题干可能会比较长，实在读不懂的话就看最后一句话，根据最后一句话

来做答。

关于如何使用此套路的个人小建议？

套路就是读起来感觉很有道理，再去答题时就忘记了。只有错几次或者类似的题强化多做几遍才能慢慢吸收。

小建议：

1)整理平时的模拟题，变更错的多的就把变更的题单独拿出来

2)问题解决错的多的就把相关的题也拿出来，对着流程多去理解

3)然后再去刷两遍，强化对流程、套路的理解

关于题干：

重点是情景题的题干，不要加戏，不要脑补太多场景

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可以总结的套路有很多，但有时候太多了反而让我们无法选择，我们重点讲以下 10 种情况：

1. 风险的处理流程，我们先来了解一下什么是风险，首先是没有发生的，然后是具有不确定性。 当题干中出现“可能”，“也许”，“含糊不清”，“将”，“担忧”，“担心”等词语时我们就需要考虑是否与风险相关。

结合选项根据风险的处理流程来做答，识别到了风险，

第一步先通过更新风险登记册将风险记录下来。

第二步分析影响，如定性，定量风险分析。

第三步制定风险应对策略。

第四步实施风险应对策略，也要注意残余风险和次生风险。

第五步做好风险再评估以监督是否有其他新风险等

2. 问题的处理流程和风险类似，发现问题之后，先记录到问题日志中，然后分析问题，找解决方案，最后经验教训总结，需要注意的问题日志包含的内容：

问题类型，问题提出者和提出时间，问题描述，问题优先级，然后是最重要的由谁负责解决问题，目标解决日期，问题状态，最终的解决情况。其实很多试题都可以归类到问题处理，一定需要注意的是不能马上实施解决方案，优先按问题的处理流程来找合适的选项。

记录问题-分析问题找根本原因-生成可能的解决方案-选择最佳解决方案-执行解决方案-验证解决方案-经验教训总结。

3. 团队成员缺乏技能需要参加培训，如果是组织缺乏某些技能，可能就需要找供应商了。和供应商之间的争议，首选参考合同。

4. 审题时一定注意题干中提到的项目阶段，比如项目刚刚开始，启动，规划阶段，基准评审会议等。不同的阶段处理问题的方式也是不同的。

5. 这里再提一下商业论证，PMBOK 第六版中有说是发起人需要制定商业论证，但也有说某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定。所以项目经理也是可以制定商业论证的。

6. 团队成员冲突处理，假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

7. 变更的处理流程说怎么重要都不为过，可能考试完出来就有一种感觉，怎么全是考变更啊，因为这部分的比重实在太大了。所以这部分必须复习好。

变更的流程

1）相关方提交 Issue, Create 变更请求（正式书面记录到变更日志中）

2）PM 评估变更的影响

3）寻找解决方案

4）提交 Submit 变更请求给 CCB 批准

5）如果批准了更新项目管理计划/项目文件 如果否决了更新变更日志

6）通知受变更影响的相关方

7）项目团队执行批准的变更

8）跟踪确认变更的实施情况

8. 获取资源的方式，首先是和职能经理协商，然后是执行组织中的其他项目管理团队，最后是外部组织和供应商。

9. 不得不提一下敏捷，很可能是大家容易忽视的知识点。现在的考试中敏捷相关的试题还是有几道的，不同的试卷可能不太一样，通常会有 5 道左右吧，（敏捷试题的常见关键词：敏捷、迭代、Scrum、用户故事、产品负责人、冲刺评审、回顾总结会议、每日站会）

提到敏捷必须说一下敏捷的宣言，总共是四条，

1.个体和互动高于流程和工具。

2.可工作的软件高于详尽的文档。

3.客户合作高于合同谈判。

4.响应变化高于遵循计划。

另外敏捷中常见的一些概念

每日站会用来同步大家的工作安排,通常不超过 15 分钟，每个人讲一下昨天做了什么，今天计划做什么，遇到了什么问题。但每日站会不会深入讨论问题，如有需要在每日站会后再安排一个会议来讨论。

风险登记册在敏捷项目里也没有，通常是将风险信息展示在信息发射源上。信息发射源的常见形式：

用户故事地图、燃尽图、燃起图，通常展示在“交通要道”以增加曝光率，使得干系人可以快速了解项目状态。迭代燃尽图这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。而燃起图则展示完成的工作。

在敏捷项目里，项目经理（或敏捷教练）主要工作侧重于部署敏捷流程、移除敏捷障碍、促进沟通。

问题日志在敏捷项目里并不推荐，敏捷减少文档更新工作，鼓励通过面对面口头沟通快速解决问题。一次迭代结束后，应在回顾总结会议上就刚刚结束的迭代总结经验教训，避免类似情况在后续工作中重复发生。

敏捷项目中，产品范围主要由产品负责人决定，工作量由团队成员估算。敏捷项目的任何时间点，任何人都可以提出变更请求。产品负责人对其重要性和优先级进行评估，并加入到产品代办事项中。在迭代开始的计划阶段，团队可以根据产品代办列表中的优先级判断是否将其纳入这次迭代。

敏捷变更管理没有 CCB，但有变更控制程序。敏捷变更首先 PO（产品负责人）排列优先级，确定对客户有价值，然后与团队商量，要求估算影响，在当前时间和人力的情况下能否工作。重点要和团队达成一致和信息分享。

10. 收尾的流程，合同收尾 -- 财务收尾 -- 行政收尾（移交、收集记录、审计、总结、归档）-- 吃饭安抚或庆祝

-- 解散团队 -- 遣散团队之前要执行经验教训总结和庆祝。