当莫莉·格拉汉姆加入Facebook时，Facebook公司已经有了400名雇员 ，但并没有官方的绩效或薪酬系统。曾经有过尝试，但却不了了之。其结果就是，绩效不透明，对于职工的离职通常决定一次性补偿，让职工觉得挫折和困惑。格拉汉姆通过和谢莉尔·桑德伯格、力资源部负责人洛里·戈德的紧密合作，着手改变这一模式，使之回归初心。（本文为译文）
“这给了我们一个重新开始的机会，对我们每个雇员说ok，这就是你的薪资如何组成的，这是你所持股份如何获利的，这是你的奖金的计算方法，我们针对从现在开始的工资增幅套用公式，这就是基于绩效的乘数。”格拉汉姆说，“人们通常觉得薪酬和绩效管理过于压迫和官僚化，但是当我们第一次向公司解释并推行这个系统的时候得到了积极的响应，大家都很兴奋，相对简单的系统清楚地传达了内容，因其公正性，和过往就有了很大的差别。”
格拉汉姆和其系统的出现，使人们意识到固化的、标准化的薪酬系统的价值所在。今天，作为Quip的业务主管，格拉汉姆认为，存在一个简单的、可衡量的、透明的薪酬体系，且可为几乎所有的创业公司工作。这里，她和我们分享一下用于薪资和绩效体系的金点子，这也是她用以平衡创业公司的需要和员工的快乐的方法。
当加入创业世界以来，格拉汉姆和太多太多挣扎于薪资问题的创业公司负责人谈论过，诸如：你提供一位新职工，尤其是高级领导职务的新职工多少薪资呢，如果他要求更多呢？你选择一次性薪资，还是逐渐增加的股本付给员工？对于高效的应届毕业生，你又该做些什么呢？如何，以及何时提供薪资的提升与职位的变动？如果你的职工被以更好的待遇挖角，你如何应对呢？
“我很幸运，能从Facebook的领导岗位起步，并和谢莉尔这样的人合作，现在我发现很多创业公司的创办人或首席执行官花费（坦率地说就是浪费）大量时间用于处理职工离职时的一次性赔偿请求，或是为新职工提供满意的合同，而我拼命地想要从中节省时间，”格拉汉姆说：“在我看来，薪资并不是在一家初创两年的公司，你应当花大量时间考虑的事。作为首席执行官，你应该专注于使公司成功，反过来，使股票更有价值，这是你和你的员工应该把所有时间都花在上面的地方。”
1.一些关于薪酬的黄金法则
1.没有一个人会永远因薪酬而快乐，薪酬也不会让所有人都快乐
“诚实地说，这几乎是第一名的陷阱，追求薪资的人们都会掉进去。”格拉汉姆说，“薪资永远不会是使人加入或长期停留在创业公司（或任何公司）的东西，它也不应该是，薪资模式并不是一种值得保留的健康模式。我知道当你招聘时遇到高额的薪资要求，或者你想从大公司挖角高层，如果他们的加入会使公司变得更好，且直观可见地起到效果。你就应该做出艰难的决定，在薪资方面松口，提前让他们加入。他们会长期为你工作，你的目标应该是确保他们安心在公司工作的薪资，还有保证公平的股票，这样你其他的雇员就不会想太多，最好的方法就是确保透明和公平。”
2.人们总是会找出那些和自己做同样工作的人并加以比较
我们从来没有建立过一个薪酬系统是建立在人们不知道同龄人和团队队友的情况下的，人们往往会找到并加以比较。
“若我们询问超过10个人的团队的管理者，最终团队中的每个人都会发现，问题是人们对补偿的感受是相对的，而非绝对的。”格拉汉姆说，“你或许生活得很好，你或许是最富有的1％，但如果坐在你身边的人身家是你的两倍，你会感觉到侮辱。这是事实，所以在创建你的计划时应加以考虑，你需要通过一个逻辑化的指导方针，解释或者保卫一切。”
如果你所领导的是一家小型的创业公司，格拉汉姆建议在关于职工薪资方面尽可能透明。这将在不满开始前灭火，建立诚实的环境，对你而言也算是一项不错的强制职责：如果你支付薪酬不公平，你就不能透明，反过来如果你公平支付，你就没有理由不透明。
3.创建一个系统，一年只可以修改薪资1到20次
创业公司的首席执行官事务繁多，他们不应该负担起调整职工在基础上的薪资的职责。这是年度薪酬评估背后的逻辑，每一名员工所能做的最重要的事便是为公司增值，这也将增加股票价值，也是主流的薪资信息。
随着公司的成长，透明度越来越低，所以当公司尚小时便应该为自己争取优势。在你的文化中加入“烘焙额外的里程”这一原则，即使你知道当你成长时，你或许不得不抛弃一些。你最有价值的雇员会记住这一原则，它也会帮助你招募和保留优秀的员工。
“当你还是家小公司的时候，和每个人一年一次谈论薪资都将是浪费时间，”格拉汉姆说，“如果你的团队有一只吱吱响的轮子，你就该开诚布公地和他们谈一谈，如果他们不该得到，那也许是他们不应该有。建立起一个系统后你就有时间操心这个了，通过和系统对话，职工们知道何时与你交流，你所做的就轻松了。”
4.在公式化和酌情赔偿之间，尽可能选择公式化赔偿
“真的很难预测一家创业公司的长期状况，”格拉汉姆说，“如果你对新雇员或新管理者，不能像和老员工一样一视同仁，那就留下了长期的隐患，而且你未必会发现。”
如果一个管理人员在10个人当中显得水平突出，那么在50人中呢？
当你想要中止和某员工的三年合约，会怎么样呢？
如果你不能为某职工提供那么多基本工资，那可以为其他人提供吗？
你不能预测一个人一整年来的工作和业务状态，保守一点是个好主意。
“这场游戏名为期望设置，从你开始严肃地对待有薪资要求的职工开始，你通过多年来管理他们，你想要拥有一段程序，和始终如一的信息。”格拉汉姆说：“薪资方面最糟糕的事情是你的信息改变了。”
在Quip，每一个招聘经理都会坐下来与潜在的同事解释公司如何管理薪资和股票。每个人都会得到同样的回答“我告诉他们，我们所做一切都是公式化的。”格拉汉姆说，“我们解释为何在我们公司里，每一个有同样经验的人得到同样的薪资，我们解释但不谈判，看看他们的反应。”
对于一个年轻的公司来说，因为不想失去对某人的雇佣，支付某人两次薪资，即支付在同样角色的其他人薪水，是不常见的。
“在你给人一个关于薪资的数字之前，你需要和人谈一谈关于你的公司薪资制度——薪水，股票以及公司如何管理。”格拉汉姆说，“不要急着跳到数字，第一步是解释框架，这将是事情开始前正确的一步。”
2.当想要雇佣某人时
初创企业往往在程序这一步比较艰难。
“创始人不想划线挡人，因为他们觉得有想要任何人才的需要，但他们最终会支持这一决定。”格拉汉姆说。
越早启动，就越有时间启动计划，来管理和对话薪资与问题，这样在进入下一环节时就会有更少的问题。有鉴于此，格拉汉姆指出，有三个地方公司需要关注薪资，并且特别注意如何处理。
“大多数创业公司为人才开出了高额薪水，因为他们低估了所持股票，职工们也是如此。"
格拉汉姆说，“你必须记住，当人们加入你的公司，他们是在赌公司的未来，且为其增添价值。有时候你需要提醒他们正在打赌，而且这一打赌不得不做，如果想加入一个只有10人的公司的话。”
改变应征在者们的看法就是通过发行股票，为他们提供足够的信息，这样他们就可以根据公共等价物估算自己薪水的中高低。
你不应该因为和你处于同样阶段的创业公司因为付给应征者更高薪水而失去他们。
“在Facebook，当我们招聘时，我们为应试者们准确地提供指南，使他们了解股票。”格拉汉姆说，“做这件事很简单，而且我们提供的东西让应试者们感到更舒适。”
不管推门而入的人有多聪明，他们中很多人并不了解股票的价值。创始人所做的最好的事情是在早期通过撰文或在全体会议上的演讲，告诉每个人他们应该追求什么。你会说你有15000股，但是这并没有意义，甚至0.1％也是没有意义的。你应该告诉他们公司最近的估值，流通股的数量和基准点。他们会开始做数学题估算股值，你应该鼓励他们计算在最好或者最坏的情况下，他们所承担的风险和可能的回报。首先，每一位新员工应该看他们所持的股票在2到10年内的价值，而非是当前的价值。
由市场利率所操控的股票总是会掷骰子，你的公司的0.1％并不等于别的公司的0.1％，所以你需要每一位应试者理解股票的潜在价值，你提供给他们，但却不能做出承诺。
你能和新的雇员所做的最好的事情并不包括谈判。
“谈判薪资和股票会奖励错误的人和错误的行为。”格拉汉姆说。“如果你谈判了，那你奖励得更多的是那些善于谈判的人。”对于创业公司的初期而言，你所需要雇佣的人可能不需要这一技能，而且有才华的工程师往往不是最强的谈判代表。
这可能会很困难，当你开始招聘面向业务的职工时，因为他们往往善于谈判，但你应当坚定立场。“在Quip，我们总是说我们的股票基于你的员工号码，这是由公式计算而来，我们可以谈论公式里的数字，但我们不谈工资或股本。我们通常都得到了积极的响应。”
如果应试者们对Quip薪资不满意，也会推门而出。“我们知道我们支付的薪资有竞争力，有可持续性（我们很多职工都有家庭等等的考虑），我们希望人们加入，因为他们喜欢我们的产品和团队。我们也想要雇佣关心公司的燃烧速率的人，他们知道对于大多数公司而言，薪资是最大的部分。这些都会是艰难的对话，但他们会建立起更好的系统，更快乐的团队。”
那么你应当做什么呢？
最简单的方法是找到对于每个人来说都公平的基本薪资，创建三个不同的级别，这样你就给人留下了成长空间，并且为同一级别的人支付相同的薪资。使你的职工级别化是系统你可以任意决定的唯一部分。
使你的薪资和股票尽可能公式化，这样你就很容易向你想要雇佣的人解释。
对于股票，你match也必须找出适合你公司的起点，但雇员加入之后，雇员编号简单地代理了大量的风险。你可以把雇员依据编号作为链接组，减少你的股权比例，交给雇员的组合。格拉汉姆推荐比较比例和市场利率以确保你不落后，但需要记住的是，不同公司之间的股票并不等价。
