今天是《新人管理者的角色认知---以目标牵引团队管理与协作》课程的第二天，干货很多，好好总结一下，加深印象。以下笔记约3900字，没有上课的同学可以参考，上过课的同学如果有兴趣可以浏览，如果发现有我没有记录的内容，望请指正。
课程首先讲解了目标管理。明确目标后，团队里每个人都向着这个目标努力，这也是团队的定义。在制定团队目标时，要考虑两个方面的要素，分别是生产力要素和积极性要素。生产力要素是团队绩效目标的基础，要在组织、计划、管理、流程、约束方面制定。在团队目标中，除生产力目标外，积极性目标也很重要，良好的氛围可以使员工的情感得到满足，提高工作的积极性，从而提高效率。积极性要素包括信任、沟通、支持、分享和激励五个方面。
在激励方面，老师讲到了马斯洛需求原理。人的最迫切的需要是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。第一个层次是生理需求，这是人类维持生存的最基本需求。第二个层次是安全需求，包括保证自身安全、财产的安全等。第三个层次是社交需求，包括人与人之间的感情以及人对集体的归属感等。第四个层次是尊重需求，人人都希望自己拥有一定的社会地位，得到别人的认可与尊重。第五个层次是自我价值实现的需求，这是最高层次的需求，人们希望自己能够实现理想抱负，在回首往事的时候，“不会因虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧”。五个需求层次依次递进，在低层次的激励被满足的时候，会向高层次发展。而一般在激励过程中，比较关注的是尊重需求和自我价值实现的需求。因此，员工如果可以得到充分的认可和尊重，并能够在实现团体目标的过程中实现自我价值，那么这对其会是极大的激励。
【在这里，老师提到了一个咨询公司的调查结果使我有所感触，那就是在许多实现了自我价值的人士当中有一个共性，在他们的目标中都会包含服务他人的目标，他们的自我导向程度相对较低，在追求自我价值的同时，并没有忘记为他人的目标做出努力。所以说大多数能够实现自我价值的人都是善良的。人之初性本善，在我们成长过程中以及在职场的磨练中，很容易将这个根本丢掉，只关心自己团队的绩效，而不在乎其他团队或者其他人的利益是否有损，甚至不惜牺牲其他人的利益。就像之前讲到的信任方程式，自我导向性S越强，会影响可靠性R及亲密度I，人们对其信任程度就越低。这样的人可能会实现一时的目标和绩效，但一定不会是可持续的，也因此不会容易实现自我价值。所以这也反推出上面咨询公司的调查结果。】
一个团队的目标内容应包含策略重点、部门目标、个人目标，而这些目标则由企业文化、员工能力、员工行为三个方面来实现。这个“是什么”和“怎么办”的整体由公司的愿景来领导，最终组成了目标管理体系。公司的愿景对于公司来说十分重要，也比较宏大，每一个团队的目标都要围绕这个愿景来展开，在实现公司愿景的过程中伴随着每个团队的目标实现；在团队目标的实现中，伴随着每个员工的个人价值的实现。欧萨的愿景是：成为我们行业中的领跑者，每个我们所关注的市场领域与关键地域市场中的主要参与者。这里要强调在个人目标中比较容易被忽视的一点是员工成长目标。
一般的团队都是以目标为导向或以绩效为导向，因此是否能做好绩效管理则是团队是否能实现目标的关键决定因素。绩效管理是由计划、执行、评估所组成的循环。在制定计划时，要考虑到五个方面的内容，分别是主要职责范围（KRA）、业务目标、行为目标、发展计划、达成一致。由于团队的发展，主要职责范围有可能会发生变化，因此对于主要职责范围，除在计划开始时进行明确，还应该定期进行梳理，核查员工目前进行的工作是否按照此职责范围展开，如有有偏离方向，应按照需要适当调整职责范围或者为员工调整方向。
制作KRA的方法：列出某个岗位在一段时间内的工作内容，再将共性的内容做合并同类项，即可得到主要职责范围。设置职责范围时要注意，数量为3-7之间，定义简洁，岗位人员的能力应该与职责范围进行匹配，能支持到部门的目标，相同的工作职责范围应相似，工作不变职责范围也不变但可适当调整。
业务目标的来源由公司战略目标的拆解与KRA所构成。设定业务目标时要以SMART为原则，即具体的、可评估、挑战性的、相关联、有时限。这与欧萨的SMART原则非常类似。
对于员工来说除了实现业务目标外，还应关注行为目标。行为目标确保业务目标的完成是可持续的以及确保员工在用正确的方式做正确的事。在这个方面，欧萨也有类似的行动指南，那就是在规定的时间、规定的地点、做规定的事。在实现行为目标的过程中，适当的授权是必要的。那么什么情况下需要将任务授权，授权的程度应该如何判定，则需要考虑到任务的属性来选择授权的方式与时机。依据不同的任务属性可将分配工作方式分为保留任务、征求建议、委派任务、下放职权、转派任务五个层面。
【授权方面的理论是从前没有听到的新知识，在我平时的工作中也会碰到授权方面的问题，比如对于原来自己的工作不放心交给别人，认为别人没有自己做的好，这样会给自己增加许多负担。因此以后的工作中要在信任与授权方面有所提升，并在授权的过程中进行及时的反馈与沟通。】
对于员工的发展计划要以两个维度来制定，一是优势与短板，二是短期工作需要的能力与长期发展需要的能力。制定员工发展计划的原则是70-20-10原则，即员工70%的发展应在工作中学习，20%的发展通过向他人学习，10%的发展通过教育培训学习。
【平时的工作中也关注过自我发展，但是没想到工作中学习的目标比例如此之高，而在教育培训中得到学习的目标比例最低。因而反思平时的工作，除完成正常工作职责范围内的工作外，真的很少进行总结和反思哪些有待提升，哪些工作可以用新方法解决，或者试着主动承担一些额外的工作。】
绩效管理循环中，计划的最后需要与计划的相关方在以下四点达成一致：明确目标与战略重点和职责范围的关联；明确员工接受这个目标的挑战是什么；明确完成这个目标要有哪些具体的行动；明确完成目标员工能力的发展。
在达成一致的过程中，沟通是必不可少的。沟通包括两个维度，也是达成共识的的两大工具，即沟通流程（把事情说清楚）和沟通方针（把心情处理好）。其中，把心情处理好是极为重要的。首先是维护自尊，即带有事实的认可员工的努力过程或者好的结果。第二是同理回应，即回应事情、回应心情、表示理解。第三是鼓励参与，即多提问（这里需利用上节课的提问技巧）让对方来想解决方法。第四是分享自我，说说自己从前的心路历程再说说他。第五是给予支持，即人、财、力、时间、方法等。沟通流程包括开始讨论（说目的）、澄清问题（将双方的信息分享）、发展方案（提出方案看看怎么解决）、达成共识、总结讨论（涉及到上节内容，即辅导的最后要引发行动，明确下一步需要做什么）。
计划制定完成后，绩效管理则进入执行阶段，主要包括追踪目标及能力、反馈与辅导、期中评估。为了防止计划实施方向的偏离，需要在执行的过程中进行目标和能力的追踪，可通过统计报表、记录表、输出质量、主管、团队成员或顾客的反馈、资格或结业证书等方式进行追踪。在进行反馈时，表扬或指正要及时；如果是负反馈，应夸奖和认可其做的好的地方来平衡；要具体到事实或过程。正向反馈可使用STAR技巧，即说清楚具体情况或任务（S/T）、说明执行任务时采取的行动（A）、并给出结果（R）。对于负向反馈应增加一个A+R，给出建议行动以及采取这些行动后可能会强化的结果。反馈的形式可以有多种：面谈（负向反馈只适用于面谈）、便条、备忘录、语音信息等。
绩效辅导：在反馈后，如问题仍未改进，应提供正式的引导对话，帮助他人所需知识/技巧，以及形成思维上的突破以达成目标或者解决问题。在组织讨论时，要明确责任并关注事情本身与心情。明确的描述存在的问题及影响；寻求或分享有关结果的信息；确保由个人或团队在改进中承担责任；在结束讨论以前，请务必拟定一个详细的行动步骤，并明确如何跟踪和评估计划实施的进程。
对于其中评估，脚步快的员工，如果为其增加工作量，则一定要匹配相应的奖励；而对于脚步较慢的员工则不应减少其工作量。
最后一个循环环节为绩效打分与面谈。对于不同的公司和团队，可能绩效评估方式不同。但我认为如果在未达成绩效的情况下，实施绩效改进计划是一定必要的，这可能也是目前欧萨所缺少的。
笔记的最后，说一下这几天的听课感受。其实在上课的时候通过老师的讲解和课堂的练习，对于这些干货知识貌似已经理解了。但是消化和吸收对于一个尚未进行管理工作的学员来说是需要一个漫长的过程的，除开几个能够通用的工具（如时间管理、沟通和提问技巧等），我们很少有机会马上去实践。因此对我来说，只能以一个下属的角度在这些内容中寻找能够帮助自我管理的知识点来实践；另外也需要经常温故知新，将这些干货先记在心里，作为自己的知识储备，将来走向管理岗位时，能马上搜寻到这些内容。可能这也是我们的几大任务的出发点吧，比如简书，应该有很多人通过写简书可以将一天所学温习梳理和总结。微课更是如此，将知识点归纳，再结合欧萨的实际情况来进行讲解。理论联系实际，让大家最大限度的吸收和消化。
最最后，非常感谢这次学习机会。吴院长也说过，走入大学之后，除了在考试之前抱抱佛脚以外，很难有这么纯粹的学习机会，一周三天，将近一半的时间用于学习，甚至可以说是奢侈。虽然任务很多，有些任务也真的能称作是极大的挑战，但是不逼自己一把，又怎么知道自己的潜力在哪里呢。写到这里，我又发现了一个每天写简书的意义，那就是为自己加油鼓劲。所以所有小欧2期的学员们，咱们一起努力吧。Fighting~
