上一篇文章我们介绍了《关键冲突》这本书的第一部分，处理冲突之前要自我分析，今天这篇文章继续介绍第二部分安全应对

很有意思的是《关键冲突》这本书的推荐人，是管理学大师汤姆彼得斯，他在推荐这本书的时候说，如果你正在寻找管理学作品，我坚决推荐这本书，这大概是十年来最好的解决问题的书。

为什么汤姆彼得斯认为这本书是一本管理学的著作呢？因为在优秀的管理者与普通的管理者之间最根本的区别是，一个卓越的管理者会去制造大量的冲突。

那这又是为什么呢？组织当中如果没有冲突就没有进步，所以如果一个组织总是一团和气，大家都你好我好，然后所有的事都堆在哪里，你会发现这个组织非常的平庸；但是如果有人想不断的挑战，不断的说我们需要改变，那结果肯定是好的。最典型的是乔布斯，他处理冲突的能力是非常强的，敢于向不合理的事情和人说不。

所以，学会处理冲突是每一个管理者必须学到的一个基本的技能，那我们来看看这本书和《关键对话》比起来，有哪些付诸的行动不一样的地方？

《关键冲突》第二个环节是安全应对，确认沟通的主题。为什么要用安全应对这个词儿呢？书中介绍在处理冲突的时候，最重要的一件事情是始终帮助对方营造一个安全的氛围，如果对方一旦觉得不安全，觉得你在指责他，觉得你想把责任推给他，觉得你委屈了他，冤枉了她，她就会反弹，或者自我保护，会陷入沉默或者暴力的状况，要么就是跟你大吵大闹，要么就是什么都不说。

一、问题描述。

1、这个问题描述要注意以下几点:

1)，不要兜圈子。我们很多人喜欢用三明治沟通法，先表扬再批评后安慰，比如某领导给小张说:“小张啊！你到咱们公司这么长时间了，一直都干的不错，其实我很欣赏你……”。这种都圈子的方法会让对方觉得更加烦感，而会更加心里打鼓，习惯了你的方式，员工会说老板请直接说但是吧！重点模糊会让对方听不到你的重点在哪，所以不要兜圈子。

2)，不要打哑谜。很多时候我们习惯用眼神、手势或者嘴角一撇来代替说话，希望对方能够猜中，这种方法会给对方带来愤怒。

3)、不要诿过他人。很多人喜欢这样讲:“其实我也不喜欢，但是现在真是没办法，这些人就喜欢这样，或国家规定就这个样子，所以我们也没办法”。当我们听到对方说我们也没办法这个话的时候，会特别的不舒服。愤怒他总喜欢把这些东西推卸给别人。没有想到推责任给别人的坏处是让别人看清你，你是一个无足轻重的人，既然你认为这事跟你没关系，你干嘛跟我谈，你找那个能够跟我谈的人来谈；所以千万不要诿过。

4)不要让别人猜。一个领导在处理员工的冲突问题的时候，总是说知道你在干嘛吗？可能员工那种不安全感和不被尊重感会极力的提升。

你要知道什么情况下对方就不安，有两种情况，只要出现，对方就会特别缺乏安全感，

2、安全开场

要用到在关键对话所学过的几个方法:

1)、强调共同的目的，然后保持互相尊重，从真相开始出发说话，然后进行对比，如果你要谈的是一个非常敏感的话题的时候，你还需要征求对方的许可。如“今天谈这个事儿，可能会是，不愿意触及的东西，我希望能够征得你的同意，咱俩可以认真的谈一下关于咱们上一次发生的那些冲突和矛盾，我只是想帮解决这个问题，我绝不是要秋后算账，我觉得不是要贬低你，我是要跟这个对比说明进行对比，说明我的目的是什么？”

2)、塑造共同的目标，

“我们都希望能够把这个公司经营的更好，对吗？”。

这是我们跟合伙伴在谈对话时应有的口气，塑造共同目的，保持互相尊重，然后进行对比说明。

3、向对方描述差异

1)、陈述事实。我们在上一篇文章介绍了还原事件真相，在处理冲突的时候，要用事实，不要用观点！“我觉得你从来都不尊重我”这就是一个观，“昨天我在开会的时候，你连续三次打断了我，让我没有把这个话题进行完”这是一个事实。又比如“我们说好了这一周你要完成500个产品，现在的状况是你只完成了200个，而且合格率只有百分之八十”，这也是一个事实。所以这只是陈述一个事实，进行了事实的陈述，也塑造了足够安全的这个氛围。

2)、以一个问题结束开场白

其实就是陈述事实之后，追问一个问题，“那么我想听听你的想法”，“那我想知道你是怎么想的”。对方开始讲话后，你会发现，如果是严重的冲突，对方有可能会反弹，找理由找借口，或者避重就轻等等，此时，你可以分析:“他为什么会这样？为什么总是找别人的问题呢。

二、引导或制造动机

事情没完成，没达到预期效果，对方也表达了自己的看法。那接下来很重要的一点是剖析缺乏解决这个问题的动机，为了解决问题我们要帮助对方去制造一个动机，让对方能够愿意去解决这个问题。

只要有了动机才会愿意改变，因为你知道所有的人不去做事都是来自于两类问题:一个是能力问题，二是动机问题。

在赋予对方动机的时候，书中介绍最有效的方法叫做“探索自然结果”:

1、就是只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化。

2、帮助对方去察觉，难以察觉的结果，找对方没有意识到的危险，

有一个案例非常恰当。有一个人在慈善组织里面做会计，他总是特别的刻板，熟人找他报账，只要发现这个账上有一点点问题都必须拿回去，你在政治气氛比较浓的单位报过销的话，你就会知道这样报销的人真是很气人的，跑很多趟，反复拿回去重新弄。

会计思想里是为了组织，符合会计原则，你就不能有一点点特殊，结果导致整个组织内部的人怨声载道，所有的人报销都觉得流程好复杂，然后很生气，效率降低。没办法老板也着急，把会计带去看那些他们所进行的慈善项目的对象，实地考察，这个地方急需要东西，但现在因为我们的报销流程慢，没有走完报销的流程，所以这个地方的孩子就没有衣服穿。

看完了那些孩子们的生存状况以后，会计马上说赶快回去优化报销流程，而且如果对方填的不标准，他们跟他们的会计主管说，咱们可以帮他修改一下，就把这事儿解决了。

结束语

解决一个冲突问题，需要用科学的方法。要关注过程，而非只关注结果！