【读书记录】2021年第23本《首席组织官：从团队到组织的蜕变》房晟陶 左谦 樊莉
【时间方式】2021/09/27读完-微信读书
【推荐指数】★★★☆（可以一读）
【读书心得】作者思考组织问题的合集，虽然分章编排，读起来还是觉得不够系统和成体系，延伸阅读《组织的逻辑》，主要以下五点启发：一是组织最重要的特征就是不听话，因此组织能力建设才重要；二是组织能力建设需要系统能力、法治精神、变革艺术，尤其是领导人的法治精神；三是高管花园里有没有园丁，企业有没有人才健康成长环境；四是外聘高管存活率低不仅仅是招聘和融入问题，要分析核心问题；五是人力资源一方面要强化专业另一方面要大处着眼，站到组织的高度思考人力资源工作。
【精彩文摘】
1.组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。>> 人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
2.没有系统能力和法治精神就不会有真正的组织。
3. 没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。
4.对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。企业的核心领导人尤其要具备法治精神。>> 法治就是人治的对立面；法治与法制有着根本不同；法治不是礼治；法治意味着透明，也意味着对领导层权力的制约；法治还意味着尊重且不伤害他人的权利等。
5.真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任。
6.在晋升和任用这件事情上，老板及高管必须有一定的自由裁量权。晋升和任用，尤其是中高层的晋升和任用，不可能完全脱离主观，也不可能用数学公式决策。
7.什么是组织的透明？对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。不透明的组织中什么能力最关键？揣摩能力。
8.老板毕竟不像过去的皇帝一样是唯一的雇主且握有生杀大权，高层成员绝对不会任人摆布、坐以待毙。能留下来的人，都是有一些手段可以反制老板的，而且，上行下效，这些高管也要享受像老板那样“肆意妄为”的权力。于是老板和高管形成了一个“完美”的团伙，把这个组织弄成一个大“酱缸”。大家表面上其乐融融，背地里各怀鬼胎。至于组织的一般成员，能忍得了就混着，忍不了则赚一把就走，觉得受到不公正对待的还可以挖完坑再走。
9.你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。
10.组织的“开门七件事”：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。
11.一个有效的组织首先要考虑外部适应性、外部竞争性，然后才考虑内部整合性。>> 组织随着外部环境的变化而进化非常重要。>> 最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。
12.很多老板（以及老板周边的人）很容易把不讲理、缺乏耐心美化为“领导魄力”。>> 在一些组织里，员工不仅会经常受罚，还要经常性地支持创始人兼CEO的任意妄为，认认真真地鼓掌，心甘情愿地“背锅”。>> 如果老大没有体现出真正的承诺（比如经历了真正的痛），就绝对不真做动作（偶尔可以做点假动作试探一下）。
13.要想建立组织，不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、提高能力，必须加上规之以矩、绳之以法，用制度来规避人性的弱点。更准确地说，应该用制度来规避“群性”的弱点。
14.用专制来推进民主。>> “用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而，这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。
15.从政治视角看，组织是博弈及权力制衡，所以要先进行公司治理再进行人员管理；从社会视角看，组织就是信仰，所以要塑造共同的价值观；从工程视角看，组织就是系统，所以要规划功能，梳理流程，建立机制；从法律视角看，组织就是规则和强制，所以要建立制度和监督执行。
16.在组织方面，老板最大的不专业就是不尊重“专业方法论”。
>> 第一，千万别把职业当专业。职业的很大一部分是程序化，而程序化本身不是专业。
>> 第二，做组织工作难免需要跟人打交道，人际关系能力是不是专业？我认为尽量不要把它当专业。
>> 第三，见识也不是专业。听过、知道、见过甚至体会过也不是专业，而是“见识”。
>> 第四，单纯的专业本身很难起作用，因为组织问题都是系统问题。
17.我们的目的不是清除组织中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消灭组织中政治的意图，本身就是不专业的，是乌托邦的幻想。我们能做的是减少宫斗政治的量以及控制其负面影响。
18.野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由。>> 组织的人数与组织的复杂度并没有必然的关系。>> 真正的挑战在于中后台（含总部）那百十来个岗位。
19.组织和业务就像太极中的阴阳变换关系，组织问题会转化为业务问题，业务问题也会转化为组织问题；组织方面做得好，会减少业务方面的压力；业务方面做得好，也会减少组织方面的压力。
20.没遇到困难的时候，使命、愿景、价值观是很容易得到拥护的。但形势好的时候，这种拥护实际上只是不反对而已。
21.现状是历史形成的，而历史是不能假设的，也是不能说割断就割断的。
22.建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命”。
23.对那些“虚”的事情嗤之以鼻，比如什么使命、愿景、价值观、能力标准、经营管理原则等。从道德上抨击之，从KPI上挤压之，最后走向GDP主义。GDP主义最终会怎么样？组织上的腐败与污染。
24.你的“高管花园”里有没有“园丁”。>> “园丁”的核心功能是什么？用一句话来说，就是建立一种“生成性的环境”。>> 那种让我们感受到安全、舒适、融洽，但又有自律和主动性的环境就是一种“生成性的环境”。>> 当“园丁”这个功能长期缺乏时，大概率事件就是这个“高管花园”会逐渐只剩下一两朵“霸王花”（创始人及联合创始人），其他人顶多就是绿叶。
25. 外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么？
>> 自己都还没想清楚要干什么，公司的命运也是风雨飘摇，这种情况下的高管外聘经常是“赌博式”“撞大运式”。
>> 有些奇葩老板以“收藏人才然后证明他们不行为爱好”去外聘高管。
>> 企业做到现在这个水平，创始人/CEO也算是出人头地了，心态还开放吗？还愿意虚心学习吗？
>> 没有任何领导团队的成员能让外聘高管这件事干成，但是很多领导团队成员都可以让这件事干不成。
>> 领导团队会开会吗？比如战略会、运营及财务会（经济分析会）、人力资源会这三个公司级别的会议。
>> 没有从组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角去看高管外聘问题，很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。
26.一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。在公司小的时候，外聘高管可能会取得一些撞大运似的成功。在公司变大之后，领导层还处在这个认识水平，迟早会走到“招人续命”的恶性循环里去。所有靠招人续命的大公司，根子上都是小公司，而且里面很可能住着一个“巨婴”。
27.如何塑造原则呢？实际上也不难，你可以从“好人好事”开始积累，在若干实际工作层面（客户端、员工端、合作伙伴端、投资人端、社会端）创造案例和故事。案例和故事至少可以分为5个层次：感动、惊喜、满意、抱怨、愤怒。当你创造的感动、惊喜大大多于抱怨和愤怒的时候，你的原则就逐渐建立起来了，你的文化就逐渐塑造出来了。
28.绝大部分人在日复一日的重复性工作中需要意义感。意义感就是灰暗与混乱的现实中的那一束光，也是冰冷和无奈中的那一丝温暖。
29.HR必须懂业务吗？1.业务中高层得自己先多懂点业务。2.让业务中高层先多懂点组织，再让HR去懂点业务。3.让HR自己多研究点组织。>> HR不去钻研人才、团队、文化、系统、变革这些组织专业议题，那就是有点不务正业，不钻研自己的业务。
30.很多HR不懂专业的程度也是非常严重的，干了十几年，最后也就是发展了点协调沟通的能力而已，生生地把一份专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学。>> 承人力资源之名，行人事行政之实，避组织建设之重。人力资源人员的感受则是“不受老板待见，天天‘背锅’”。
31.中国民营企业的核心任务不在于人力资源，而在于组织；组织应该成为统领人员及文化的中心工作；建立组织的障碍在于首席组织官的功能缺位以及建立组织系统的能力缺失。中国民营企业的人力资源工作，更主要的是一项to B（对群体）的工作，而不是to C（对个体）的工作；更重要的是一项管“能力”的工作，而不是管“人才”的工作。
32.人力资源人员的首要挑战就是“立宪”和“立法”、制约老板及领导层的权力、划定企业与员工的权利边界、在领导层建立共同价值观等这些根本性的组织工作，而那些所谓的人力资源专业工作都是次级的挑战了。
33.每个高管都可以把自己的人员管理得不错，但整个公司可能还是个低效的组织。每个部分都有自己的气质，但整个公司可能是相互抵消的气质。公司在经济指标上可以很有竞争力，但员工的体验很一般，这种情况也容易发生。
34.建组织需要什么能力和心态？我总结出了三大项：系统能力、法治精神、变革艺术。
35.获取人才的性价比降低，负面效应加大。这些人在原公司都已经是被拔苗助长地用了，被挖到你这里来还要再升一级、工资翻倍，胜任的概率有多大？外来的“和尚”导致组织现有成员不满意、不平衡的情况越来越普遍，引发原有人员流失，总账算下来经常得不偿失。
36.组织方法论要回答的是：如何建立或迭代一个企业组织？
能否理解、外化、影响创始人兼CEO的价值观及组织想象？
能否理解、影响、协调领导团队成员的价值观及组织想象的不同及冲突？
能否从创始人兼CEO那里获得一部分“思想权”的让渡？
能否让核心领导团队成员愿意让渡一部分“组织权”？
能否与创始人兼CEO及其他核心领导团队成员形成伙伴关系，共同制定组织策略？
能否具备“立法”的能力及“司法”的威信？
能否既得到领导团队的信任也得到员工群体的信任？
能否在变革中起到中流砥柱的作用？
能否激发中高层人员的组织创业精神以及创作能力？
37.如果这个业务高管只把自己的角色定位为做HR，也就是只着重于少数几个组织系统（人才选育用留、绩效管理、全面薪酬等）的“器官”级工作，凭着自己“对公司比较了解”“有心理安全感”的优势来做那些事情，那么用不了多长时间，原来那个专业出身的HR所面临的各种“命运多舛”也都会降临到这个从业务高管转岗来做HR的人身上。
38.从策略上来说，一个业务高管转岗来做HR或者管HR必须首先通过做不同的事情来立足，而不是想着做同样的事情但要比原来的HR做得好。如果这么想，也是对HR专业性的轻视：人家已经积累了那么多年，你半年之后就能比人家做得好？
