《创造知识的企业》第一章 序论：组织中的知识
【反常识卡】
常识：模糊和冗余不太可取,应尽量避免. 冗余反映在企业公司中的组织形式上就是重叠的劳动分工，这通常不为西方管理者所取，他们崇尚精细分工，一个萝卜一个坑。
反常识： 模糊和冗余在知识创造的过程中非常有用. 模棱两可的语言可以引人无限遐思, 不会束缚人的思维,发散性强. 人们对新知识的获取通常都是从模糊混沌到清晰的. 在组织中,这种模糊到清晰的过程可以通过冗余来实现, 这里的冗余是指组织内的成员之间分享重叠的信息, 由于他们对这些重叠的信息都有一定的认识,又有模糊不清的地方, 彼此在交流中将各自的内隐知识转化为对方的外显知识, 而对方通过对外显知识的加深理解而吸收为自己的内隐知识. 双方在交流的过程中还可能碰撞出新的思维火花, 创造新的知识.
发现者： [日]野中郁次郎 竹内弘高
发现记录：
原文： "模棱两可"有时候被证明是非常有用的,不仅可以作为新方向的源泉,还能够作为关于某件事物不同含义和新鲜思维方式的来源.在这个角度看,新知识源自混沌状态.
对西方管理者来说, 冗余具有不必要的重复和浪费的含义听起来也许没有什么吸引力. 然而,建立"冗余"组织对知识创造过程的管理很重要.冗余之所以重要,是因为它鼓励频繁的对话和交流,这会帮助组织在员工之间创造"共同的认识基础",以利于知识的转移. 因为组织的成员分享重叠的信息, 他们可以感觉到彼此尽力要表述出来的东西. 基本上发生在信息共享上面的冗余,还通过组织渠道传播新的形式知识,因此员工可以对新的形式知识进行内在化.
[注: 这里的"形式知识"即外显知识, "内在化"即使其成为内隐知识,内隐知识在本书中被译为"暗默知识"]
出处：<创造知识的企业> 第一章 P15
例子：
1。日本企业将产品开发过程的管理当作重叠的过程，不同智能部门以重叠的劳动分工形式共同工作。许多日本企业将产品开发团队分解为若干个相互竞争的小组，这些小组以不同方式分别进行项目开发，小组对各自提案的利弊进行辩论，这种“冗余”激励整个团队从不同的视角来审视一个项目，在团队负责人的指导下，团队最后形成对“最佳”方式的共同理解。
2。本田公司1978年欲开发一款新概念汽车，管理层只提了两项要求：
- 从根本上不同于公司以前任何汽车的产品概念
- 价格适中
这两项模棱两可的要求激发了项目组成员的无限想象，后来他们发明了该公司独特的城市型轿车 honda city, 理念是“人最大，机器最小‘，落实到实际产品即”高而短“型轿车。
启发：
关于冗余，联想到：
1。大公司和小公司之别：很多同学毕业后都会犹豫是去大公司还是小公司工作，去大公司工作的一个顾虑就是，大公司分工特别细，一个萝卜一个坑，舒服但是不容易深度发展。每个人做的事情可能很少重叠，自己在行的知识其它同事可能没有需求。（当然大公司培训机会多，可以弥补一点，而且也鼓励分享）。小公司人少事多，一个人会同时做多个项目，会和更多的人有知识和经验的重叠，会经常有”你说的我也懂一点，你不懂的我来告诉你“的现象。
2。公司的培训：前面说了大公司分工精细，但培训机会多啊。问题是，培训多是带着耳朵去听，听讲师分享，自己未必真正吸收。事实上真的很多都是听了就忘。
3。公司的跨项目培训：还有一种培训，就是跨项目培训，你将你的项目工作内容及心得介绍给其他项目的同事，同事之间彼此了解其他同事的工作内容，这也是个不错的方法，但是还是有问题。同样，如果其他同事不实际参与你的项目，他们还是听了就忘。而你在分享的时候虽然也加深了一些理解，但分享过程中往往讨论不起来或者达不到一定的深度，甚至会有鸡同鸭讲的效果，因为大家没有一些共通的知识。印象中Google公司鼓励员工满一年即可申请换部门，我觉得这个很好，也可以在一定程度上达到冗余效果。
4。对日本企业多个小组进行同一项目开发很震撼，我印象中很少遇到这样的形式，人力成本多贵啊，常常一个项目开启时，首要的就是Estimation，估算要多少人力物力，多少时间能完成。如果像日本企业这么搞的话，公司产品啥时候能上市。但我个人确实很欣赏日本企业的这种重叠分工模式，尤其是在项目开发早期，分成多个小组，大家集思广益，头脑风暴，拿出原型产品方案，各小组互相PK，哪个对公司更有利采取哪个。不过之后的代码实施阶段我觉得就不需要多个小组重叠作了。关键是设计和架构。
关于模糊，联想到：
1。老板在下达任务的时候，尽量给出模糊但不失大方向的指示，不用具体的实施类的指令。
2。有些老板操心的命，事无巨细都要管，没有必要，给员工一些想象和发挥空间多好，双赢
3。父母在教育孩子的时候，尽量用开放式的模糊语言，让孩子尽情想象，天马行空，必要时进行适当的引导。
4。分享自己的内隐或外显知识的时候却不要模棱两可哦。该准确的时候莫要模糊。
