从职场人转变为创业公司老板，到底要踩多少组织上的坑？到底怎么才能打造一个高效组织？这是一个我经常在深夜反思问自己的问题。
从2018年末开始走出职场，进入创业的我，距今创业竟然已经是第三年了。
本以为我已经为创业做好了充足的心理准备，但如今真的变成了创业公司的一把手，我才知道创始人要交的学费还远不止这些。
除了能力上需要补的短板，其实更大的学费在于组织管理和心态上的坑。
比如前两天在我们刀法品牌加速营的裸心会环节，我就和大家分享了一段近1年我发现自己身上仍然存在的问题：
1、个人心态没调整过来，心气高，眼高手低，什么都想要。
就算我每天都反省，但是毕竟做了很长时间的职场人，甚至有点常人所说的「精英病」，什么都想要，恨不得一天一周就把许多事情都完成。
但其实创业带着大伙一起做，尤其讲究的是要聚焦和取舍。道理我都懂，依然过不好人生。
2、相信个人能力而不会培养组织能力，让团队拔苗助长。
想要太多的其中一个致命原因就是我非常相信自己，因为过去我的确做过一人扮演6个角色，完成多个项目的事。
但是创业不是靠个体，靠的是团队，因此当我「既要也要还要」的时候，往往会害得团队拔苗助长，跟不上节奏。
3、不会识人断人，不知道怎么用好不同类型的人。
我过去的工作、经验相处的都是一个类型的人，创业林子大了什么鸟都有，也不仅仅是在营销这个职能里，现在需要考验我识人断人和用人的能力。
4、不懂如何通过打造一个高效组织和绩效体系来激励不同类型的人才。
就算上面三条我都突破了，让我仍然非常困扰的是，到底怎么才能科学地打造一个高效组织，用文化和激励体系来培养团队的力量呢？
组织管理的书我看了不下10本，各种《华为如何分钱》的课程我也积极参与，但对“刀法”这种新型的创业公司的组织体系如何搭建，我仍一知半解。
当我发现了这些问题以后，我就想找一个资深的HRBP来帮我搭建高效的组织架构。
但问题来了，公司现在的规模和体量找一个in-house的HRBP过于高配，我又担心对于我们公司这种新型模式，一般的HR很难理解我们的业务复杂性。
大家看到的狼性文化其实都是表象，背后的体系化的组织制度支持是大家看不到的。“想要狼性，就要给狼吃肉”——华为的钱给的是很高的，这是大家没看到的。
其次，决定公司是否适合狼性文化的还要看几个事：
1、行业是否有钱赚，是不是高利润的行业？一些低毛利平台能做到这样吗？
2、所在的行业利润结构、成本结构、从业人员属性是怎么样的？比如内容行业的管理难度要远高于运营行业或者其他劳动密集行业。
如果你是一家靠脑力的公司，你去谈狼性文化，很难找到好的人。但如果你是销售导向的，你就可以。
比如像刀法是以内容为核心的。为了成就中国好品牌，肯定要找最优秀的人才。
那就要思考优秀人才会被什么激励，怎么找寻他们，怎么构建组织环境，肯定不是光靠钱和勤奋。
对于优秀人才的最好激励，就是能跟更好人才一起共事。把住优秀人才的出口，因为那些优秀的人就是自驱的，对自己要求很高，你要能找到他们的动机和驱动点。
