反思一：活动预案要考虑全面，比如天气

计划了大半年的搬仓库项目，由于时间屡屡延后，终于在前天（4月27日）开始了。

在选择搬仓日期时，已经提前一个星期看过天气预报，原来的天气预报是三天都是晴天，想不到后面一看只有一天晴，后面两天都是下雨。没办法，只能通过加班来赶进度。

预案要针对各种未知因素制定多套应对方案，未雨绸缪。不要到时候手忙脚乱。

再简单的活动，都有一些不确定性因素，作为组织者，必须学会找出活动中可能存在的不确定因素，并将不确定性因素单独列明，以区别于确定性因素。对各种不确定性因素进行预估，预测可能发生的概率是多少？制定相应的预防措施，提前布局，防范风险。

反思二：大型活动预案要留余量

在项目计划阶段，我通过流程分析，确定了初步的环节节点与相应人数，通过各环节人数累加，得到了搬仓库的总人数，我储运部门现有18人，再通过劳务公司找了10个临时工。从第一天的实际情况来看，是相对吻合的，当然，最好是多找一个人，整个流程就很顺畅了。我在用人方面，数量还是控制得有点偏紧，很多时候需要自己亲自顶上去。看来以后组织大型活动时，人数还是要偏松一点，留一点余量来应对一些不可预知的变量。就像打仗一样，必须要留有预备队，否则一旦出现预计不到的黑天鹅事件，根本就没办法应对，从而一败涂地，既影响了工作，又会使公司领导或他人对自己产生不好的印象。

接收组的人员有点少，其实接收组应该是重心，因为搬仓库的成效如何，要看接收组的工作做得怎么样？

比如货品是否摆放整齐有序？是否严格按照要求摆放？我们这次是分两个层次来安排储位，第一个层次是按货品流动性分ABC三类；第二个层次是按品名系列来分类，同品名的货品依次摆放。

比如储位号与货品款号是否对应？各个货品的储位有没有记录下来？或者直接就是按储位来安排货品摆放？或者边摆放边记录《款号储位对应表》。

这次还有部分货品没有摆放好，是堆在一起的，接收组的人来不及整理，另外由于货架之间间距不够，导致托盘没法上第二层货架，严重浪费了仓库空间，致使部分货品没法摆开，只能堆在一起。

货架之间的间距之所以不够，主要是测试时没有实际按真实情景模拟来测，而是拿了一个理论数据，由此总结出一个教训，要拿到真实数据，就是建一个真实的场景，比如拉十来托盘货品，摆放在两组货架（四个货架）内，用叉车升降托盘上架测试，就可以测得真实的数据。

反思之三：必须现场监控全过程并纠偏

活动方案策划人或组织者，必须现场监控实施全过程，对比实际情况与预计方案之间的差别，这样就会了解哪些方面存在考虑不周的情况？是什么原因导致考虑不周？下次应该如何思考与防患？

现场监控时，发现偏差立刻制定补救措施进行纠正，仔细权衡各种方法的利弊。

反思之四：必须尽量量化

整个活动各环节的工作量必须尽量量化，只有量化，制定的工作与人员安排才能精细化，才不会出现大的纰漏。

这次搬仓库，我提前测算了芯类的总托盘数，当时估计是400托盘，最多不超过500托盘，跟实际情况是基本吻合的。

我原来预计完成搬仓工作总共需要2.5天，从第一天的实除数据来看，2天应该就够了。我当时计算的依据是总托盘数乘以电梯运行一趟所需时间（分钟），再除以60分钟，即可得出时间是多长。当时我是计算的电梯正常自行开关的运行时间，从实际来看，安排人来开电梯会缩短电梯实际运行时间，从而加快整个搬仓速度。

这次储位测算出了较大偏差，一是没有实际计算货品需要的储位是多少？二是没有计算新仓库的储位有多少？三是没有核对需要储位数与实际储位数之间的差值，致使无法提前制定对策。以致搬仓后还要重新整理、调整储位。

反思之五：务必找出瓶颈

任何一项活动、任务、工作、流程，必然存在瓶颈点，因此，必须应用TOC约束理论对整个工作任务的流程进行预演，对流程上的各个节点的能力进行测算，找出瓶颈点。

第二步是要对流程上的其他环节进行调频处理，以瓶颈的产能为标准，流程上的其他各个环节，必须保持与瓶颈同频共振，否则要么过剩导致浪费，要么不足产生全流程的浪费。

假如我是高管，我会如何思考？我会如何指导下属做好大型活动策划方案？

首先，要系统化。

系统论告诉我们，系统是由各个部分组成的，要掌握系统，首先要了解系统的构成要素，更重要的是要了解构成要素之间的联系。不要只看见树木而不见森林，也不要只见森林，不见树木。既要见树，又要见林。

要用普遍联系、发展变化的眼光来看，不能孤立，更不能对抗式自杀。

其次，要数据化。

有数据才好计算、比较，才能进行定量化管理。否则就只能瞎猜，不知道到底要不要同意？也不知道同意与否的依据在哪里？

管理的科学性就体现在数据化管理上面，离开数据，管理就无法精确。

再次，要一分为二。

既要看到环境的机会与威胁，也要看到自己的优势与劣势。不要猪八戒娶媳妇，尽想美事。

高管要延迟三秒再决策，冷静冷静再决定，不要剃头挑子一头热。

第四，反向思考。

拿搬仓库这件事来讲，不仅要思考搬仓过程的控制与管理，也要反向思考一下，如何定义搬仓库这件事是成功的？

从搬仓库的结果来反推搬仓库的过程要如何控制与组织安排。

快速恢复仓库正常作业的时效决定了整个搬仓库工作方案的高明与否？

仓库快速恢复作业，有几个考核指标。

一是货品摆放。

是否整齐有序？有没有乱摆乱放的现象？是否同款同位？有没有同一个货放多个储位的现象？

这次接收组货品摆放比之前的几次搬仓改进较多，但还是有值得改善提高的地方。

比如说接收组，人员应该倾斜，多给接收组配几个人，同时提高要求标准，要求一次摆放到位，搬仓完成后的摆放状态就是正常的标准状态。当然，要想实现这个要求，不仅要多配人，而且必须是由平常负责这个区域货品管理的理货员来负责接收摆放，且搬仓完后，不再安排其他人帮忙整理仓库。

二是款号储位。

搬仓库工作完成后，各个货品款号对应的储位号信息更新了吗？搬仓后能不能第一时间查询到任何一款货品的储位号在哪里？

实现方式有两种，一种是借助高科技软件WMS仓库管理系统预先规划新仓库每个储位号对应的货品款号，搬仓库时，直接将货品按款号摆放在规定的储位即可。

另一种方式是手工的方式，预先按一定的储存规则摆放货品，比如我们这次是按ABC流动性分配储位，将所有库存导出来，标上对应的ABC类别，按ABC排序库存。再按同系列的品名进行排序。同品名的同系列货品依次储存在一起。然后在搬仓库时，摆放一个货品，就将该货品对应的储位号记录在打印的库存表上，再手工录入电脑即可。

三是看是否有扫尾事项或损失？

如果需要重新整理，那就说明还是有预计不合适的地方。如果有损失的话，更说明了问题。