接上篇：产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事
本文是写《启示录》的读后感。《启示录》作者：Marty Cagen、译者：七印部落。作者曾经是eBay最出色的产品经理 。《启示录》主要围绕 “ 如何打造用户喜爱的产品 ？”来阐述一些内容。作者认为好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。
书中给出解决以下问题的一些方法：
** - 如何挑选有潜力的产品？**
** - 如何证明产品设计符合用户需求？**
** - 如何确认产品设计满足三个基本条件？**
** - 如何运用敏捷方法管理产品？**
** - 如何协调公司高管、客户、营销人员、开发人员、设计师的要求和意见？**
《启示录》分为三个主要部分：人员、流程、产品 ，本文是写第二部分** “流程” **的读后感想。后面会以系列文章的形式写完三部分。
第二部分 流程
这一部分主要是写了作者在产品开发过程中反复应用的流程和成功的经验。相比较上一部分的人员篇，这一篇可以说是干货满满，从产品最开始的评估一直到产品的开发、上线都做了详细的介绍。可以说是本书的精华所在，也是作者笔墨最多的一个部分。
评估产品机会
市场会给予新的产品很多机会，即使是在很成熟的市场也不例外。新的想法、新的创意、新的技术总能在市场上搅起浪花。不断有旧人淘汰，新人登场。但并不是所有的产品创意都可以转化成一个落地产品，翘起一个很大的市场，或者是适合自己的市场。有些需要资源、有些需要时机，产品创意最终能否落地，还需要做很多很多。** 评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。** 怎么做评估呢？作者给了一些问题其实比较好：
** 1. 产品要解决什么问题？（产品价值）**
** 2. 为谁解决这个问题？（目标市场）**
** 3. 成功的机会有多大？（市场规模）**
** 4. 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）**
** 5. 有哪些同类产品？（竞争格局）**
** 6. 为什么我们最近适合做这个产品？（竞争优势）**
** 7. 时机合适么？（市场时机）**
** 8. 如何把产品推向市场？（营销组合策略）**
** 9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）**
** 10. 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）**
这些问题并不一定要有解决性的回答，但是在进行评估产品机会的时候，产品经理或者是对产品有决定权的人要把这些问题考虑清楚。相信经过完善的评估产品机会后，会大大提高的产品成功的可能性。
产品探索
这一部分作者要传达的是：在产品探索阶段要定义正确的产品。弄清楚要做什么，在产品领域显得尤为重要。在模糊不清的状态下，仓促上马一个产品，指望着后面的“亡羊补牢”是错误的。产品经理在探索产品的阶段要：**负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局的视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之就是探索出兼具功能性与设计行的产品。 **
产品原则
产品原则我个人觉得是比较重要的一个点，他是决定一个产品灵魂的基准。为什么的微信发展到今天仍然还是努力的控制着产品的复杂度。就是它的产品原则在起作用。
作者的定义非常好：产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是战略的重要组成部分。从形式上看，它是一些列明确的，体现团队特色的产品价值准则。
在我经历的几个项目中也是遇到产品需求不确定的情况，原因大都是由于产品的目标客户，他们会提出不同的产品需求，甚至有些需求是严重背离产品最初的功能设计的。尤其是在掺杂了市场人员，领导的个人主管因素后，产品需求的“晃动”非常严重。这个时候作为产品经理应该如何处理，产品原则的重要性就体现在这里了。清晰的产品原则对解决意见冲突非常重要。
产品评审团
- 产品评审团的目的是决定产品的战略方向，从宏观上监督产品的研发流程，合理配置资源。在给定的商业产略下，定义与之匹配的产品战略。
- 产品评审团通常由各个部门的管理者组成。各种O，总监，经理等。
- 产品评审团主要职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
如果当前的公司制定产品决策的效率太低，应该考虑组织产品评审团，产品评审团可以代替之前的各种低效的决策会议，大大缩短决策时间，制定明确、及时、透明的产品决策。当然作者也提到有一些需要在产品评审过程中需要注意的事情，书中都做了详细的介绍，可去原书查看。
特约用户
作者定义的特约用户是，项目在开始阶段选择一些积极、活跃、乐于分享的目标用户来协助完成产品开发。让他们在产品的开发过程中充当一定的角色，对产品提出合理的建议。使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。
市场调研
对于市场调研的作用，市场部门和产品部门往往存在意见分歧。主要是市场调研工具和市场调研方法在探索产品中所起的作用。作者认为的工具和方法包括：用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性／现场测试、同类产品分析。 其实市场调研有它的作用和局限性。市场部门往往会夸大市场调研的作用，而产品部门往往只看到它的局限性。个人认为，市场调研的结果可以用于完善产品精益求精，但是他不会告诉你怎么做，具体还是要出正确的产品探索。
产品人物角色
书中定义：** “人物角色又称为用户特征记录（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征基础上建立的人物原型。” **我的理解也就是目标用户，进行产品设计时确定目标用户也很重要，目标用户可能是一类人，也有可能是几类人。只有确定好目标用户后，在进行产品设计时才能站在目标用户的角度去思考产品，才能做出用户真正需要、真正喜爱的产品。
重新定义产品说明文档
作者用“安息吧，纸质说明文档”作为标题来表明自己的观点。确实是，纸质的产品说明文档会让人眼花缭乱。产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等等。不仅内容质量良莠不齐，连格式也是差别很多，有的是word文档，有的是excel表格，有的又是pages和numbers，各种混乱。产品文档，要向UI设计师解释一遍，又要跟开发人员解释一遍，还要跟领导解释一遍。如果做了些许变动，那个文档的更新同步简直要命。
“高保真”的原型图，一定程度上能迎面解决这些问题。现在制作“高保真”的原型图工具也很多。当然在一些业务逻辑、发布要求、平台交付要求方面，“高保真”的原型搭配文字性的用例或者说明更加好一点。
用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发，需求调研和产品设计（用户体验设置）是相互影响的，应该同步展开。
- 一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路非常困难，越往后修改成本越高。
- 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值。
- 验证设计思路必须使用高保真原型。
- 用户体验设计不能拆分迭代，设计师必须全面地、连贯的看待用户体验，考虑以往用户的使用习惯。
- 用户体验设计的时间要留够，不能仓促完成。
需求调研和产品设计中都需要软件开发前完成，但是至少邀请一位软件开发人员检查设计工作，协助评估设计的可行性和成本，做出更明智的决策。
基本产品
削减功能还是延长工期？ 做产品的过程中大家有可能碰到过类似的场景。产品经理制作了完善的产品说明文档，详细标注了各项产品功能的重要等级。然后，开发部门根据这份文档估算开发成本和开发时间。虽然剔除了开发团队力不能及的功能，但得到的进度表还是比产品经理设想的多几个月时间。于是双方开始协商，先是争论估算是否准确，然后不得不削减功能，缩小测试范围，减少公开测试时间，要求雇佣额外的开发人员......不知不觉时间已经流逝。最后开发出来的产品完全不完整，产品经理不满意，开发人员不满意，用户更不会满意。很多团队把这种情况看成是理所当然，不可避免的，其实这是不合理的流程造成的。
所以作者建议定义产品的基本功能，确定基本产品。然后进行目标用户的产品测试。由于开发的是基本产品，一旦进入软件开发环节，产品经理就不能再随意修改设计。
产品验证
产品验证是为了证明产品具备价值、可用性、可行性。产品验证就是要在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档的产品是否符合预期要求。
产品验证主要是进行：可行性测试、可用性测试、价值测试。
原型测试
这里才是为什么作者一直提倡使用“高保真”原型作为产品展示的最基本方式。比起纸质的产品说明文档，产品原型更能向用户展示产品的创意。同时也能加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。
作者也花了很大的篇幅去介绍如何让开展原型测试的方法。主要包括：
- 物色测试者
- 准备测试
- 测试环境
- 测试原型
- 更新原型
每个步骤书中都有很详细的做法，感兴趣的读者可去原书中仔细研读。
改进现有产品
改进产品不是一味的添加功能，不能只是功能加工厂，修补缺陷。改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是应该关注的重点。应该找准方向，分析关键指标，有针对性的改进产品。
平滑部署
避免更新产品导致用户反感。毫无征兆地更新不必要的版本会令用户产生反感。有件事情大家可能觉得不理解，但的确是事实。不是所有用户都喜欢新版本的产品。我们从产品、开发者的角度出发，觉得新的产品在功能、体验上都会好很多，所以我们会去主动更新我们手机里的App。但是，在普通用户眼里可能会觉得更新App又要重新下载，又要占内存，好麻烦等等原因不愿意更新他们的App。有相当一部分用户在用惯了一个产品后，不是那么喜欢变化。他们并不想改变已有的使用习惯。但是，我们不能因噎废食，为了更好的为用户完善产品功能，提供新的价值。我们还是要更新迭代我们的产品。但是一定要谨慎、理智的去迭代更新产品。
平滑部署有很多办法，譬如并行发布两个版本，邀请一部分内测用户先试用新版本，如果新版本使用可以的话，再把新版本上线，同时保留一段时间的旧版本。还有可以先区域性的部署，然后再逐步扩大范围。或者采取增量更新的形式。总之、不要轻易试探用户的耐心，让用户的好感变成反感。
快速响应阶段
产品出炉后切末虎头蛇尾。发布产品并不等于大获全胜，交付产品后依然要保持状态。一方面是为了应对随时出现的意外情况，确保上线以后的产品不会有致命的失误。同时，此时正是手机用户反馈信息，改进产品的好时机。要抓住这一时期的用户反应，进行分析。这些对后面的产品迭代更新也是非常的有帮助。
合理运用敏捷方法
敏捷方法，我之前在一个很棒的技术团队中参与过一段时间，感觉非常的高效。敏捷开发是一个适合高速迭代、小型开发团队的一个工作流方法。殊不知在产品设计方面也可以采用敏捷的方法来开展工作。关于敏捷方法如何在产品方面使用书中也给了详细的介绍。关于敏捷开发的相关文章，网上也有很多。大家可以去搜一下，敏捷相对来说是一个不错的工作流模式。
合理运用瀑布式开发方法
瀑布流开发模式已经有很多年了，也有其他很多叫法，比如，持续改进方案，里程碑式开发方法等等。瀑布流有一定的缺点，如果是采取的这种开发方式，产品经理要学会扬长避短。
瀑布流式开发的基本准则是
- 采用阶段式开发
软件开发过程被事先分成固定的几个阶段；撰写书面的需求文档说明书、设计高层软件架构、设计底层细节、编写代码、测试、部署。 - 采用阶段式评审
每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一个阶段。
瀑布式开发流程具有可预测性，比较受领导喜欢。因为是阶段性的开发和审核，各种文档，图标都比较详细。无论是客户还是管理层都比较放心。所以这种模式才能这么多年还被很多团队使用着。
但是，从产品经理的角度出发，瀑布式存在不少问题。
- 产品验证严重滞后
- 变更计划代价不菲
- 无法适应快速的市场变化，尤其是瞬息变化的当今互联网时代。
创业型公司的产品管理
创业型公司的产品关键在于产品探索。创业意味着打造新的产品。目前流行的研发模式是：创业者想到一个好的点子，得到启动资金后，马上招聘程序员开发产品。由于创始人最清楚做什么，因此，他通常会扮演产品经理和产品设计师的角色，开发团队则按照他的想法实现产品。这些创业公司一般在“秘密状态”下运行，很少与用户互动，另外由于产品需求和创意往往边做边变化，开发进度相对较慢。
通常需要半年左右的时间。创业型公司才能开发出可以内测的产品。这个版本往往漏洞百出，开发团队不得不继续修修补补。虽然开发团队没日没夜的工作，但效果并不明显——资金渐渐耗尽，产品依旧未能完成。除非天上掉馅饼，获得额外的投资，否则成功的机会很渺茫。
——书中原文这段话真的是倒出了很多创业团队的血泪教训呀。
作者给出的另外的产品方法。初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。通过“高保真”的产品原型邀请真实的用户去验证。然后根据用户的返回去迭代、修改产品的原型。待原型确定后，再招聘程序员进行开发。这样可以节省很多资金和时间等，产品成功的机会会增加很多。真心是很有用，建议有想从事产品创业的朋友可以思考采取这种办法。
大公司如何创新
作者给了一些建议，仅列出标题，详细还需查看原书。
- 20%法则
- 臭鼬工程
- 主动观察
- 改善用户体验
- 收购小公司
在大公司施展拳脚
这一章也是描述了一些在大公司工作注意的地方，也仅列出标题。
- 了解公司制定决策的方式
- 建立人脉网络
- 臭鼬工程
- 自己顶上
- 有选择的据理力争
- 会前沟通，形成默契
- 合理分配时间
- 分享信息
- 向上司借力
- 传播你的产品理念
附：标题、文中粗体字部分摘自《启示录-打造用户喜爱的产品》，不作具体标注。
附：转载请联系作者。
