文/魏雪Snow
序
在从日本回国的飞机上读稻盛和夫的传记，数次感动落泪。经历过疾病、贫困和战争，从三流大学毕业，技术出身，却建立了科学的阿米巴经营管理体系，跨界陶瓷和通信行业，先后创立两家世界500强公司。晚年重出江湖力挽狂澜，将日航从破产悬崖拉回并成功上市。这些经验最后都沉淀到他的著作和培训中，让世人敬佩。
管理是一门艺术，基于行业又不局限于行业。跨界是管理者的一种境界，从专业出发却又不止步于专业。
一直从事财务管理工作，虽然读MBA时也学习过HR，但受命负责建立公司培训体系时也没有太多忐忑，管理思维在很多方面是相通的，从今天开始记录我的管理日志之《如何建立公司培训体系》系列分享。
第一章 建立培训SOP
SOP：标准作业程式（standard operating procedure）所有管理之道皆有程序可循，简单说即为：什么时候什么人做什么事（When Who What），也包括每件事的每个流程。就像产品操作手册，让培训小白打开手册就知道应该怎么做，并且规范地执行。
01 制定培训计划
如果为了配合公司三年五年长期战略目标，人才培训也可同步，一般按年度制定，在每年末编制次年的年度预算时做比较可行。
培训计划包括，培训时间、课程名称、频率、课时、内外训、讲师和费用预算等。
02 建立培训需求反馈机制
培训前的需求调研便于更好地备课，课后的讲师评分、心得体会、作业甚至考试都是保证培训效果的重要一环。
03 培养内部训导师
培训公司自己的内训师非常有必要，一方面通过这种方式帮助管理者梳理自己的知识结构，也能快速培训内部学习氛围；另一方面相对于外部培训，成本更低，课程更灵活。
04 建立分级课程体系
就像我们上学一样，小学中学大学的学生理解力知识面有差异，文科生和理科生的优劣势也不同，公司里高管与普通员工，技术和销售人员的培训课程是需要个性化定制的，否则，没有实际效果。
05 选择适合公司的外训课程
有些课程是需要外聘老师来培训的，比如一些行业资深的理论解析，还有平时工作中大家都容易忽略不自知的软性能力，比如心理性格情绪方面的。
06 专业训练营进阶
员工职业晋升转岗时也需要一些专业的系列培训。比如，新员工入职时，销售人员的狼性培训，技术人员转为管理岗位时，如果还没有达到新岗位的胜任能力时，这一阶段的训练可以做为强化培训。
07 理论与实践结合
听完课，必有心得体会，如同看完书，得有读书笔记或书评，只有输入没有输出的培训是无效。特殊岗位的竞赛类考试也是值得考虑的，像财务这类专业，证书也是一种培训成果。
后续将分章节详细叙述......
