围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第八部分。
八、建团队：带团队就是带人心
阿里有句话叫作“一面旗、一块铁、一个家”：
一面旗就是指共同的方向和目标，一块铁就是铁的纪律和执行力，一个家就是家一样的情谊。
一个具有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的，所以管理者要想带好团队，一定要带好人心。
如何处理管理者与员工、新老员工、员工之间的关系来谈谈如何经营好团队的人心。
01 信任是管理的基础
著名管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”
建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。
导致不信任的4个原因
1、不了解
我们与员工之间没有足够的了解，不知道彼此的生活习惯、文化习俗等
2、没沟通
跟员工沟通太少，或者因为信息衰变，我们表达的跟员工听到的未必一样
3、没结果
管理者给不了员工想要的东西。
4、没方法
对员工往往只要结果，不给方法，把员工当成业绩工具，没有做到“视人为人”
“君以国士待我，我当以国士报之！君以路人待我，我以路人报之！”
信任建立的四要素
1、管理者要有胸怀，这是获得信任的总纲和基础。
胸怀是阿里价值观十分重要的一部分，是每个领导者都必须具备和践行的价值观。
所谓领导者就是要为常人之所不能为，忍常人之所不能忍，宰相肚里能撑船。
胸怀的三层含义
（1）领导者是寂寞的。
作为领导者，我们需要做很多不被员工理解，需要力排众议才能落实的决定，所谓的寂寞一定是常态。
关键在于我们要学会在寂寞中找到不寂寞的东西，学会耐得住寂寞，自得其乐，并且坚持下去
（2）胸怀是被冤枉撑大的。
没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事
所以有句话叫“欲戴王冠，必承辎重”
（3）心态开放，能倾听，善于换位思考。
管理者最高的境界是上善若水，能够包容不同文化、不同背景的人，要包容就需要善于倾听与
换位思考。
有胸怀是管理者获得信任的基础。
2、彼此要有了解。
信任是管理的基础，了解是信任的基础。
管理者要和员工建立信任，必须互相了解。要与员工多接触，日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动，了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等，这样我们以后在相处的时候就有了谱，能拿捏好度。
不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者
（1）员工是直面客户的，他们最了解客户的动向，如果我们不跟员工沟通，就无法了解客户端的变化，做出的市场决策无异于纸上谈兵，难以符合市场现状。
（2）管理者需要通过员工拿结果，再好的想法、再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的。
（3）如果管理者不与员工经常沟通，对内就无法知道员工的真实状态，不知道他们的真实需求和可以提升的地方，员工成长或者组织发展受阻。
沟通中注意四点
（1）频率。
把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享
把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核，可以有效地改善管理者的习惯。
（2）内容和深度。
要追深度，做到有深度的沟通。
第一，要有明确的目的，即通过沟通要解决什么问题，达到什么结果
第二，内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题，因为往往生活和成长方面的事情比较能加深感情。
第三，要能帮员工获得内容和成长，也就是说通过这次沟通员工要有收获
（3）语气。
沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的感情表达方式。
（4）避免失真。
一般的沟通过程有8个步骤：我知道的，我想说的，我所说的，员工想听的，员工听到的，员工理解的，员工接受的，员工记住的。
我们讲完之后可以让员工重复一次，以及让他讲一讲在这个过程中自己的想法，看看我
们的沟通是否失真了。
3、工作要有结果。
员工愿不愿信任我们的一个核心因素就是，他跟着我们干，能不能得到想要的东西。
有三个目的：学到更多的东西、开心和拿到更多的钱。
可以通过一场小的战役，在战役中展露自己的能力，证明我们能够带领他们过上幸福生活。
打仗的过程也是彼此信任增加的过程，一起同过窗、一起扛过枪的友谊是比较铁的。
4、辅导要有方法。
在日常工作中要教员工方法
要对比之前业务流程图里提到的从销售线索开发一直到成交过程中的技能，有哪些是员工不具备或不熟练的，我们要给予反复的辅导训练，让他们熟能生巧。
服务型管理者，自己拿结果的能力不是特别强，但是能通过辅导团队，教员工方法，调动员工的积极性，拿到更好的结果，他们也会获得员工的信任
小结
导致不信任的4个原因
●没了解
●没沟通
●没结果
●没方法
建立信任的4要素
1、管理者要有胸怀
●领导者是寂寞的，在不被理解时需要力排众议
●领导者容易被冤枉
●领导者需要心态开放，能倾听，善于换位思考
2、彼此要有了解
●频率
●内容和深度
●语气
●避免失真
3、工作要有结果
●学到更多的东西
●开心
●拿到更多的钱
4、辅导要有方法
02 如何解决团队里的利益纠纷
有人的地方就有江湖，有江湖就有恩怨纠纷。
团队里的利益纠纷分成三种
上下级之间的利益纠纷，主要是主管与员工之间
三个小场景：
一是主管在分配资源时没有公平、公正、公开的制度，暗箱操作，好的客户资源只分配给自己
喜欢的下属。
二是公司制度上规定好的客户资源分配给业绩好的销售，但这样对于业绩处于中下游但比较勤奋努力的员工来说就比较不公平。
三是主管不脱产，主管一边带团队，一边做业绩。
主管会利用职权把好的资源留给自己
主管为了提高收入，会把精力放在自己签单上，而不是放在带团队上，员工的成长就会很慢。
从制度入手，解决上下级的利益纠纷
一是公平、公正、公开。
在分配资源的时候要秉着公平、公正、公开的态度，会避免下级因为不理解、不知情而产生不必要的纠纷。
二是胸怀，处理纠纷会很烦琐，我们不能因此发脾气
先理解这些事情，人有私心都是正常的，都是为了谋求利益，要在理解人性的基础上处理纠纷。
最根本的是制定一个公正的制度
管理者可以召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨可执行、能让员工感受到公正并接受的制度。
有了讨论的过程，首先能确保这个制度符合大多数人的利益。
有了一个公正的制度，接着就要公开执行。
主管在分配的时候要把分配结果以日报或者其他报表的形式公布给员工，大家一起监督制度的执行就能避免暗箱操作。
管理者要把精力放在辅导员工上，必须脱产，只拿自己的工资和团队奖金，不拿个人提成。
平级之间，员工之间的纠纷
小场景：
一是两个员工同时跟进一个客户，也就是撞单的现象，最普遍。
二是在一个区域内，不同小组之间为争夺客户产生的利益纠纷现象。
三是一个组里面出现小团队现象，当出现冲突或纠纷时，小团队里的成员出于情面，不看道
理，只帮自己小团队的人，也就是所谓的帮情不帮理。
平级之间的纠纷处理方式
1、未雨绸缪。
在制度上要先有判单的规则。
2、功夫在平常。
在日常工作过程中就要做好价值观的宣导，比如客户第一
判单的过程中有以下4个核心注意点。
1）管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一。
2）当出现两个员工撞单的时候，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见。
3.在处理事情的时候，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果
但当我们具体和当事人宣布判单结果的时候，我们需要按照情理法的顺序，
先在情感上理解他们的做法，并在道理上讲清楚判单的理由，要拿出公司的规定，说明我们是怎么判的。这样的顺序比较容易让双方理解。在这个过程中要有奖惩，要让团队知道，哪些做得好，哪些做得不好。
4.判完了要总结，要看事情具不具备普遍性，具备普遍性的要全员宣导。
个人与公司之间的利益纠纷
小场景：
1、团队的员工为了拿高提成串单，把单子集中到一个人身上，冲击高提成，然后私下分钱。
2、小部分人为让自己能拿到更多的利益而钻公司制度的空子。
3、因为公司政策的变动带来的纠纷。
应对方式：
对于第一种，我们要有高压线，如果发现串单，立刻开除。
对于第二种，就要和员工谈心，要让他内心有安全感，本月的单子本月要签掉，拖到下个月可能会毁单。
对于第三种，就需要我们在政策宣导的时候做一些工作，简称为“一吹、二宣、三通、四结果”。
一吹，就是政策宣导前要有吹风会。由管理者与HR召集团队中的KOL进行沟通，把将要落实的政策及背后的原因讲清楚。
二宣，就是做好宣导会。
在宣导会上，讲明白新政策的具体事项和背后用意，并给予团队成员在新政策下做事的方法，把业务流程梳理出来，把资源盘点一遍，解决大家对于在新政策下应如何开展业务的困惑。
三通，就是沟通。
政策宣导会后还有一些同事有意见，我们就要判定一下这个意见是不是个别意见，如果是，我们就要私下与他多沟通，直到解决困惑。
四结果，管理者要帮团队在新政策下拿到结果
结果拿到了，一切纠纷就会烟消云散。
小结
如何解决团队里的利益纠纷
上下级之间的利益纠纷
如何应对
具备两个心态：公平、公正、公开；胸怀
制定合理的制度
●召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨一个可执行、能让员工感受到公正并接受的制度
●明确团队培养的是小部分人，还是一群人，再决定分配机制
●管理者要把精力放在辅导员工上，必须脱产
平级之间的利益纠纷
如何应对
●未雨绸缪，在制度上确立判单的规则
●功夫在平常，在日常做好价值观宣导
●判单注意点
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一
当出现两个销售员撞单时，两个当事人都要在场，避免只听一方的意见
在处理事情时，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，当具体和当事人宣布判单结果时，需要按照情理法的顺序
判完了要总结，要看事情具不具备普遍性，具备普遍性的要全员宣导
个人与公司之间的利益纠纷
如何应对
要有高压线
和员工谈心
一吹、二宣、三通、四结果
●一吹，政策宣导前要有吹风会
●二宣，做好宣导会
●三通，在出现不同意见时要及时做好充分沟通
●四结果，要帮团队在新政策下得到更好的成果
03 让新老员工快速融合
企业成长需要新鲜血液的注入，而在新血液与老血液融合的时候，彼此的文化气息、工作习惯、价值观念就会发生碰撞。
“融合六要”
要有共同的目标，要有新人的融合场景，要有对老员工的关怀，要提升管理者的能力，要及时迭代公司的文化，要有相应的制度。
1、要有共同的目标，有能够鼓舞人的使命愿景。
当有了具体的共同目标时，大家就会为这个目标共同努力，就不会有太多别的想法了。
2、要有新员工的融合场景。
公司层面要给新员工创造融合的环境，让新员工顺利落实。
在人的层面，要帮新员工消除孤独情绪，帮他了解团队的人情世故。
具体做法可以是带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅、高管参与入职培训等。
公司层面要梳理三套系统帮新员工快速进入业务，这三套系统分别是业务流程系统、工作系统和个人进化系统。
3、要有对老员工的关怀。
要安抚，肯定老员工过去创造的价值。从文化价值观的角度进行开导
把传帮带的价值告知老员工。紧接着就是给他指明新的方向和挑战，让他有新的台阶进步。
“老员工做新事，新员工做老事”
4、要提升管理者的管理能力。
在实际工作中，员工最大的离职原因是他的直接管理者。
破解新员工流失问题，管理者的能力要及时提升，一是增加一对多的管理能力，二是提升对人的理解能力。
公司需要定期对管理者进行培训。
新晋管理者本身也要建立自己的三套系统，梳理自己的业务流程，养成自己的工作习惯，并且要善于总结经验，通过总结发现团队中的普遍问题，形成业务流和解决方案，从而提升自己的管理能力，形成新的习惯和技能。
5、要及时迭代公司文化。
通过文化的迭代，不仅提升了公司的包容性，同时也推动了生产力的提升。
领导者要引导这样的文化氛围，形成共同的认知系统、行为方式、心理契约，就是统一的行为准则和思想理念。
当一家公司发现了新的业务增长点，必须有第二条隐形的文化曲线，去支撑这条新增的业务曲线。
6、要有相应的制度。
要有一些制度上的东西帮助新老融合。
“助手制度”在阿里快速发展的过程中起到了很大作用。
如果团队中有连续两个季度都能够达到公司业务指标的销售精英，那么公司就会给他配一两名助手形成小团队。
小结
如何让新老员工快速融合
融合六要
1、要有共同的目标，能够鼓舞人的使命愿景
2、要给新员工创造融合的环境
人
●先帮新员工，消除他的孤独情绪，了解团队的人情世故。可以带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅和高管参与的入职培训等方式进行
业务
●梳理出三套系统帮新员工快速进入业务（业务流程系统、工作系统和个人进化系统）
3、要有对老员工的关怀
4、要提升管理者的管理能力
两种能力：一对多的管理能力、对人的理解能力
如何解决
●公司要定期培训
●管理者自身要建立自己的三套系统
5、要及时迭代公司的文化
6、要有相应的制度
04 做好团队建设
团队建设真正的目
情感上凝聚，思想上统一，目标上一致。
情感上凝聚
指的是只有玩在一起，才能战斗在一起。
团队建设就是要通过各种形式建立一个共同经历的场域，让场域中的团队处于一种情感同频状态
做相互了解与沟通，容易让大家心连心。
思想上统一
团队建设不仅要建立成员之间的连接，还要建立成员与公司的连接。
将我们的价值观植入一场场活动，在活动中将公司的使命愿景传递给大家，带领大家畅想未来
在这种情感同频的场域中，更易于员工理解公司的价值观。
目标上要一致
需要一个目标释放我们高昂的情绪，加深我们的联结
最好的团队建设就是打一场胜仗。在胜仗中加深团队的协作和感情
团队建设流程
策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队状态，明确团队建设的目的，形式上要有一定的创新，且大家乐于接受，不能一成不变
在流程中，要有节奏，一场好的团队建设要做到开头有铺垫，中间有高潮，结尾有闭环
开头的活动要留足时间，通过肢体上的接触建立情感上的联结，创造一个同频的场域，这样大家才能敞开心扉。
中间必须有一个高潮，把大家的情感释放到极致，这样才能让大家记住。
到了结尾不能戛然而止，一定要有闭环。闭环可以是总结发言，可以是共同唱一首歌，或者画一幅画。通过这个动作，提炼收获，加深记忆，凝聚情感。
裸心会
裸心会的本质是让大家敞开心扉，以真诚的心态互相交流情感。
是共识共创的开放、坦诚和沟通，也是相互审视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处灵魂的触碰。
生日会
需要真情流露，更需要感性的力量迸发，激发员工对于目标的坚定以及对美好生活的憧憬。
团队建设工作离不开对人性的理解。激情的延续不仅仅源于工作，也源于生活。
小结
团队建设真正的目的
●情感上凝聚
●思想上统一
●目标上一致
如何实现团队建设的目的
●策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队的动态
●流程中，要有节奏，做到开头有铺垫、中间有高潮、结尾有闭环
两个案例
●裸心会
●生日会
以上，是《干就对了：业绩增长九大关键》书籍的第八部分的笔记。
