产品经理开始带人后，个人职业生涯看起来有些不一样了。但是有很多挑战等在路上，比如不小心就变成了高不成低不就。
以下针对小团队2-5人管理。参考方法如下：
1、OKR工作法
2、敏捷迭代
3、人事权
4、产品能力模型
5、公开分享
6、沟通刚柔并济
7、刻意练习
我们从可能遇到的问题来进行讲解：
一、【团队目标】阶段性目标不够清晰，团队不知从何下手
这里涉及三块：
1、如何设定清晰的团队目标
2、团队内部如何分工
3、执行目标后的奖惩
分开来说：
1、建议采用OKR工作法来设定目标。
最好的管理，是管理愿景，其次是管理目标。OKR是一整套向上对标企业愿景、向下落地达成上下同欲的目标管理方法。O为Object目标，KR为达成目标所需的Key Result关键结果。可分为年度OKR和拆解出来的季度/双月阶段性OKR。
微信读书上有《OKR工作法》，樊登读书APP对这本书也有讲解。简单描述下：
1）我们为什么需要OKR？
① 关键要务
樊登读书会在创业初期，面临APP设计丑陋与卡顿、是否建立微信服务号等一大堆问题，但樊登本人对团队反复只追问一件事：转介绍什么时候上线？这个背后思想，与OKR一脉相承：在一大堆问题中，我们能否抓住关键要务？
② 相对KPI
与利益挂钩的KPI会形成上下级的“博弈”（如何恰当好处地完成KPI而保留一部分潜力)、跨部门的“那不是我的KPI”。相对KPI带来的被动与压力，OKR则是：我承诺我付出，我与各个团队在并肩下一盘大棋。
2）如何设定一个好的OKR
① 从上而下与从下而上
OKR一定是从公司层面发起，逐级拆解到各部门小组，乃至每一个人。
但并非老板定下来就行，而是都参与讨论，形成每个人自己的挑战，组织上则达到上下同欲。
② 目标足够鼓舞人心
目标足够具体、冗长，已经缺失了基本功能：无法鼓舞人心。
需要的是简短有力、令人难忘，比如：进入在线1对1赛道第一梯队
③ 有挑战的关键结果
量化的KR，看起来比较担心，那才是对的。比如初始信心指数可以定为50%。
其实像谷歌、领英在刚开始使用OKR时，也遇到一开始觉得KR 50%能达到，干着干着就变成30%、20%，越来越差。无须气馁。
3）如何运行OKR
① 有效公示
比如将OKR放到企业内部沟通工具/wiki，目的都是公之于众，让大家知道重心在哪。
② 定期沟通
团队内部每周一开OKR的任务总结与计划会议。大家尽可能深化对OKR的认识、谈及自己的进步，形成不断进取的氛围。
2、团队内部如何分工
1）了解团队
了解每个人的专业方向和水平、性格与沟通上的偏好与优缺点、执行力、个人目标（含能力成长和薪资级别等）
2）排兵布阵
将合适的人放到合适的位置。通过OKR工作法，每个人对有挑战的目标负责，而非对被动接的需求负责。
3、执行目标后的奖惩
1）人事权
OKR工作法不同于KPI，OKR本身是不与利益挂钩。
但没有奖惩，则无法管控目标执行结果。所以新晋主管对于人事招聘调动、绩效考核，需要尽快了解和掌握。
2）沟通刚柔并济
另外对于柔性的表扬、批评，需要拿捏好分寸。表扬不能泛滥、太容易得到，否则最后失之于信。批评不是目的，要看批评后的连环操作，如何帮助对方调整、团队如何迭代前进。
二、【团队执行】缺乏输出、团队节奏不清晰
定好目标开始落地，那是否就会一起快速前进呢？也不一定。
这个时候需要形成【团队协作规则】，通过一套规则来形成【团队螺旋上升】的节奏。
1、每月
按月来，有三个事件比较重要：
1）产品总结报告分享
没有经过深思熟虑后的输出，就没有成长。所以每月定期召开每月的总结会议十分必要。
这个报告同样围绕OKR来，包括当月业务情况、系统运行情况、数据分析、下个月计划、个人成长与反思。
2）Scrum回顾会
如果产品迭代采用了敏捷，那每月召开一次回顾会很有必要。目的是在产研设计的内部团队中凝聚共识，把问题抛出来、把每个人内心的话说出来。回顾会开好了，平时产研设计内部协众就会顺畅许多，磨刀不误砍柴工。
3）与业务单月沟通会
业务方有大的业绩压力，他们也很迫切想知道对应的产品部门的情况。基于【产品总结报告】，可以形成与业务方的单月沟通会。告知对方我们的总结、规划。双方达成一致，为业务按月发展进行赋能。
2、双周
采用Scrum敏捷迭代的话，时间盒一般是2周（也可不同）。一月大概能有2次迭代的评审会，产品进行2次验收、上线和培训/通告。
3、每周
1）产品周会
产品周会主要内容为两部分
① 工作汇报
不管主管是多么认真负责，都不太可能了解每一个下属工作的细节、进展和结果。但主管往往承担对外各部门沟通入口，又需要掌握许多关键信息。
那就需要通过周会来定期汇总信息，让每个人简短说下上一周工作和下一周计划。这个可以结合OKR的定期沟通。
② 轮流分享
首先在OKR里明确要研究的课题。每周轮流的分享，就是为了实现课题的突破，确保每年每人在所负责领域内实现有效成长。
2）与业务沟通周会
同样，每周业务与产品进展、下周计划，也都需要定期沟通。如果没有参与、或者只是私底下个别业务与产品进行沟通，会导致信息流失。
3）周报
周报同样分为2部分：
① 本周工作和下周计划
这个相当是周会的前奏，给每个人时间来思考、写作。
② 心得、反思
【产品经理能力模型】中，用户理解、业务理解、数据分析、产品规划、产品设计、项目管理、技术理解等，都是通用能力。通过底层的能力——学习与反思，来训练通用能力。
只有持续地向外、向内反思，才能确保持续性成长。而非陷入工作细节，最后跟不上业务发展、对个人生命也是浪费大好光阴。
4、每天
如果只是按周同步，那很难凝聚团队资源去解决重点问题。重点信息需要及时更新到文档或项目管理工具，有必要则相互同步。
三、【个人成长】个人没有快速学习突破
主管意味着更大的责任，这时更加需要快速成长，带领团队持续精进。如果只是飘飘然做点管理，一不小心变成对团队、对业务没有作用的人。
于是需要实现三个自我超越：
1、责任范围超越
从接手团队的第一天开始，也就意味着
1）对下属的工作结果负责
2）需要及时向上反馈
3）需要及时与合作部门leader沟通
2、专业能力超越
专业能力反倒比自己做一线更加需要提升。
以前接受很多信息后再出方案，现在则需要举一反三，面临很多即兴演讲，需要在更短时间内给下属、上级、业务方、技术等讲清楚规划、方案。
怎么提升？刻意练习。将工作和生活场景利用起来训练：
1）产品思考/学习
不断积累用户和竞品案例、方法论。付费学习是个好方法。
2）创作
无论是文档、表格、PPT、对外文章。
3）沟通
即兴演讲、汇报、会议等都视为刻意练习场景。
三者结合循环练习，这样来保证持续成长。
3、团队关系超越
1）上下级关系
提升团队产出而非自己忙得要死。
2）借力引导：
① 当被其他人关注时，人的行为会发生变化。这时可以借力来创造场景。
② 帮产品经理从多个方向获取信息，引导他们自己做决策。
3）维护自尊：
减少说教，说教带有居高临下且迂阔不够明确。
① 通过提问，让对方思考
② 通过讲故事，让对方自然意识到问题
以上是分别从团队目标、团队执行、个人成长三方面，对于产品经理管理小团队的思考。
对于新晋主管，团队上手后不断提升专业能力尤为重要；等运作稳定，团队分工形成优势互补、自己进一步向上突破时，逐渐偏向管理能力提升。
