一直对美团的发展有一种崇拜感，是因为感觉美团在整个发展过程中很少犯错，也对王兴有一种好感，主要是因为《有限与无限的游戏》《领导梯队》这两本书。那天在朋友圈看到有人推荐这本书的时候就想拿来读读，周一的晚上睡不着，又发现在微信读书上有这本书于是就花了几小时阅读，还是蛮有收获。我个人也喜欢把国家的发展、企业的发展、个人的发展，这三者做对比，以来规划自己的发展。以下是觉得有价值的点，希望能够为大家提供一些帮助。

我们每一次正确的选择，都是基于我们基于长期发展的思考，这些选择与耐心做事叠加，才是我们获得良好发展的关键因素。在王兴的体系里有一个四纵三横理论。四纵：娱乐、信息、通信、商务；三横：搜索、社交、移动；每五年都会有几个大的技术变革，这些变革会影响这四个领域。首先，搜索和商务的结合非常紧密，因而诞生了各种垂直搜索（搜房、垂直比价购物、旅游、酒店机票的搜索等）；信息和通信大的结合构成了社交（脸书、微信偏向通信，是双向关系；推特和微博偏向于单向关系，更注重信息获取），且社交对娱乐的影响特别直接（eg：偷菜游戏等）。

认真的王兴：王兴对环境的忍耐度很高，做事基本不受外界影响，但他不能容忍数据错误；并且美团在工作的过程中养成了以“标题+数字版本”来命名文档的习惯。

持续迭代的魅力:持续迭代是一种长期思维，持续对同一件事物、同意目标花很长时间来打磨完善，提供更好的服务，时间久了，会形成非常大的优势。它也意味着对事物的深度思考，工作方法的理性化。通常来说，如果一项功能不能持续迭代，不能形成持续的完善流程，不能在不同的区域复制，大概率是不太重要的工作。并且持续迭代的时间越久，成绩越明显。

“四纵三横”的三个版本  ：猫眼电影做到了与电影院每个座位连接。酒店也是同样的道理，房间资源会连接到网上，与需求更容易匹配起。王兴预测，未来餐厅也会如此，每一张桌子每一把椅子，甚至会场的凳子都有传感器，告诉用户，这个位置什么时候是空闲的。所有线下的物理资源，时时刻刻在网上能够查到，时时刻刻能够发生交易，带来巨大的商业机会（我解读这是未来的智能商业）。

三个清华校友：一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈，他能了解到自己无知的领域，就是圆的周边领域。圆越大，你与未知世界的接触就越广，也会发现更多需要了解和掌握的知识。   当我们遇到问题时，很难找到最好的解决方案。只有亲自实践，再结合原来的知识，慢慢发现原来别人是这么干的，原来已经有这么多理论积累，原来已经有非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的认知和理解，之前学习的理论才能被你认可，变成自己的智慧。   且想明白最核心的事情，找到最有效的方法，集中资源快速实现它。敢担当且不逃避责任。人才的成长大概有三段：第一段：最开始上到愚昧之巅。第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷。第三段：从绝望之谷走到大师这条路上，即开悟之坡。

从校内、饭否到美团：我们无法定义成功，但是可以定义失败，也就是你选择放弃的时候，就是失败；如果还没放弃，那就是走在成功的路上，这也是一种长期有耐心的思考方式。企业家精神是一种追求，追求的是机会，最重要的特征就是暂时不考虑当前控制的资源。企业家精神的本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源，但光有企业家精神是不够的，还要有获取资源的能力以及经营能力。  CEO（首席执行官）的职责有三件：第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给相关执行者；第二，招募并留住最优秀的人才；第三，确保公司有足够现金。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。再说能力，所有的能力，人非生而知之，学而知之，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。最重要的只有两个：第一个是捕捉真正的行业机会的能力。机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

线下能力的初建 ：真正强大的优势，需要“天赋+多年的持续刻意练习”。优势一旦形成，就已经在这个方面与普通人拉开了巨大的差距。如果一个人在某类事情上重复表现杰出的能力，那不要怀疑，他已经形成了巨大的体系化的优势 。

拉手网的融资神话：从广告的角度，葛优一向低调，深居简出，从不铺张浪费，之前代言的广告形象都非常大众、朴实、贴心，从这个意义上说，他的形象非常符合拉手网的品牌定位，这次代言的契合度非常高。

用技术提升效率   ：把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。坚持做正确的事情，是通过一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择来兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，那么坚持所带来的正面结果，其实兑现的周期常常比大家想象的短很多。

干嘉伟的加入 ：有关总部和分公司：总部职能部门的资源也是有限的，只能用最经济的手段来解决你最大的痛点，但这个城市的事情还得你来担当。

线下团队的打造 ：战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，不断进行重新思考与迭代 ；管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。 

“ 早启动，晚分享”的习惯：一是可以提升士气，二是通过长时间的积累，每个人的能力得到了提升，业绩也会同比提升。为什么说美团的线下地推体系是一个好体系？一个证明就是美团不仅赢了团购这场仗，更重要的是能系统地把一个处于平均水平甚至低于平均水平的人培养成一个高于平均水平的人，输出大量人才，也支持了多项业务。

组织建设的探索：管理的精髓不是一种科学，而是一种实践。绝大多数人的建议都是有限经验的总结，除非他经历过很多完全不同类型的公司，要不然，他的经验很有可能是有局限性的。干嘉伟管理着全国近百个城市的战场，每天紧盯着核心数据指标，日复一日地和团队正确树立目标、分解目标，找出最重要问题和最着急的问题，让目标管理和基于数据的精细化运营渗入美团组织的每一个毛孔，内化到组织血液，成为组织的习惯，为各项工作的开展打下了良好的基础。目标管理、过程管理的组织管理实施以后，团队整体实力迅猛提升。

上岸 ：创业就像参加马拉松一样，不管是100人还是1万人参加，对于要拿前三名的选手来说是没有什么区别的。所以当我们要做美团的时候，知道有很多人要做，但我们要做第一名，有多少家在做没有什么本质的区别”。

每天坚持前进30公里：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你不仅要做到最好，而且要做到可持续的最好。

徐梧与猫眼电影：“公司对员工付出的最大成本，不是现金，不是Title（头衔），不是股权，而是机会。聪明的员工要学会识别这点。”产品起名字需要好读、好记、独特。“什么叫好读？没有平翘舌音、前后鼻音这些难读的音，南方人、北方人都能读才算好读；好记，就是我跟你说一遍这个名字，你就能很容易记住；独特，就是要找一个相对低频的词，能够重写它的含义。 

三层四面分析法   ：看生意本身的机会有多大，是战略执行的第一步，可以用到”三层四面分析法”。 “四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。

线下产业的难题  ：知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。如果你是寻求帮助，我也可以帮你，但前提是你得想清楚。” 不断完善工作，不断建立流程机制，这是美团一直保持前进的重要原因。

意外的战果：企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后，你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，就可以做一些新业务。

目标的分解：再难的事情，只要把它分解、分解、再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，整件事情就靠谱。目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它。而且我相信一个高的目标是对每个人都会有激励作用的。

外卖战局：王慧文的学习方法：是跨行业交流与看书。后来在研究零售行业时，他一周要看好几本关于零售的书。 

比特与原子：世界分成原子和信息两个部分，原子是物质单位，比特是信息单位。互联网的作用，一个是用移动比特代替移动原子，一个用移动比特辅助移动原子。以前印书需要伐木、造纸、印刷，把它输送到读者的手里去。电子商务一开始是在互联网上面卖书，亚马逊、当当是用移动比特辅助移动原子，读者不用跑到书店去买书，在网上点击几下，等着收书就行。如果读者直接用阅读器在网上看书，那就是移动比特代替移动原子。美团在各领域的业绩也越来越好，移动比特辅助移动原子应该算是最基础的逻辑。

鸵鸟原理：只有比别人有非常明显的优势时才具有竞争优势。

大众点评的策略 ：是从信息服务平台到O2O交易平台的商业模式升级；二是从一、二线城市向三、四线城市渗透。淘宝广告做得好的原因就是因为有交易，交易最关键的是能够实现闭环。交易中获得的海量数据，让广告效果可以测量，之后可以利用大数据做精准分析和推送。

判断服务好坏的标准 ：应该多谈一点创新，创新的最终目标是创造价值，降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。我们需要通过创新，用新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合，帮助他们或者和他们一起来降低运作成本，提升运作效率，改进整体的用户体验。只有做到这一点，我们提供的服务才是有价值的，才是真正可持续的。

本地化策略助力酒店业务：美团将酒店业务分成长尾战区、经济连锁战区、核心战区、高星战区等，根据每个战区的实际情况，采取相应的策略。美团采取了侧面进攻的方式。既然高星级酒店客房业务比较难进入，那就先帮高星级酒店的健身、餐饮周边业务提升营收。餐饮也是高星级酒店的重要业务，像洲际酒店的餐饮收入占比50%，客房只占40%。美团的优势在于更为综合全面的服务。携程相对单一，主要是客房预订服务，需求刚性但不能产生更多增量。美团更强调的是协同效应，酒店用户里32%通过美团产生美食消费，17%产生游乐消费。通过差异化做增量，不与竞争对手正面对抗，而从侧面挖掘新战场，美团的高星级酒店业务也慢慢有了起色 。 采用本地化策略切入市场的，还有门票业务。

进入“下半场”：从用户的角度来看，王兴认为，这个时候只有两条路：第一，去开拓海外市场，那里看起来似乎还有更多用户，但是，国际化是非常不容易的事情；第二，精耕细作，把现有的用户服务好，提升用户体验、增加用户黏性、提升ARPU值（每用户平均收入），让每个用户尽量创造更多的价值。

简单的连接并不能创造价值，深度的连接并对产业进行改造，才能创造更大的价值。“O2O”，逐渐形成了“互联网+”的形态。但真正的“互联网+”，要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本

架构调整：高频打低频全部是靠规模效应、靠资本力量，不是靠高频的用户慢慢迁移到了低频。第一，高频不能带动低频，或者说高频带动低频不太明显。如果是低频服务，用户一年使用一次，平台难以给到流量、品牌资源支持，所以靠自然流量的溢出很难形成绝对的优势。准确的做法是，高频带动中频，形成巨大的用户平台，然后优化低频体验。中频服务，例如酒店、KTV、电影票，可以被高频服务带动。3C可以被高频服务中的服装带动。第二，高频服务靠补贴，低频服务靠广告。之前的二手车广告大战，还在房产、招聘的领域出现过。外卖、单车、打车等高频服务都是靠补贴做起来的。低频的服务补贴起不到作用，以二手车举例，给了用户3000元补贴，用户买车可能是几年后，品牌认知已经完全遗忘了，所以在二手车行业做补贴的公司是最先倒下来的一家。低频服务靠广告建立起来的品牌壁垒，比大多数人认为的都要浅。因为低频服务一般的广告周期都在3~5年，也只影响了用户感觉，所以有时候另外一家新进入者在5年后做广告宣传，也是非常有力量的，甚至比第一家做广告的效果还要好。这是我自己的预言，也是一个个人认知。我认为一个低频服务要进行至少10年的广告轰炸才管用。第三，多个低频可以聚集成高频。平台很难从高频带动低频，但是可以将众多的低频业务聚合起来，形成用户认知。聚沙成塔，蚂蚁雄兵，这样也可以形成一个有效的平台。综合第一和第三的观点，就是有一个平台可以从高频开始带动中频，然后不断开拓低频，是可以不断形成更大的平台的。多个低频聚成高频，另一个好处，就是平台能帮助用户和商家博弈。平台将多个低频用户转化为高频，可以更好地转变低频的服务和口碑。

商品团购的沉浮：美团新推出的零售业务，是希望距离消费者更近一些，把消费者周边的商场、超市搬到网上，让美团外卖的配送服务把消费者与周边的零售供应商连接起来。从理论上来说，美团接入了线下的商场和超市，消费者购买后由美团外卖的配送服务直接送货上门，这是一个完整的闭环。对于接入外卖平台，大型商场和连锁超市的实际情况是，高层非常乐意（可以增加业绩），中层面露难色（实际落地很难），基层不置可否（能做多少做多少）。

新零售的坑  ：由于天然的基因差异，互联网公司在与商场超市合作的时候，相互之间的理解、磨合都存在一些问题。对于连锁商场超市来说，总部和门店的态度也不一致，总部比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是大势所趋，愿意投入精力和资源来做这件事。但是，门店有日常的经营指标，如果互联网平台带来的订单量不大，配合度就会很低。所以，总部希望能够跟上趋势，但是门店又没有配合好，实际落地会比较困难。虽然互联网行业变化速度快，但是线上零售的业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

第一，货品标准化。

第二，利润率和配送成本之间的问题，还包括分拣、打包的成本

第三，吞吐能力。

超市的设计是快进慢出，所以超市的吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，发现超市的能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到。所以吞吐问题比较大。

第四，IT系统 这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

理性接受失败：新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试更没有机会。第一，以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，盲目扩大资源占用的情况。第二，新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

美团在成立业务管理委员会之后，评估资源时一律以“零资源”来评估新业务，就是假定这项业务的各项资源都需要购买，在不占用美团任何资源的情况下，这个业务还能成立，才考虑做。第二点，在探索资源方面，以满足最小测试单元为默认标准

以未来市场体量反过来评估探索成本，用“三层四面分析法”等手段来分析这个业务有多大，能做多大，再根据可能拿到的业绩来反推探索成本。这表明，一切业务的基础，都是建立在基本的商业常识之上。面对一些困难与挫折，王兴的态度是，最重要的不是向上或向下，而是持续向前。

长期思考：你对未来越有信心，你对现在就越有耐心”。为什么这么难？因为那样通常意味着你要承受长期被误解。一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。多数人可能可以承受短期被误解，但是承受长期被误解真的要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。所以怎样做到长期有耐心，我认为是一个极其核心的竞争战略。

社会企业：在食品安全方面，美团通过IT技术建立了两个信息系统：一个是“天网”，另一个是“天眼”。“天网”是美团将入网经营商户的信息进行数字化处理的电子档案系统，能将商户的证照资质与政府系统对接，方便国家监督管理部门了解商户的情况“天眼”系统对食品安全有很大帮助，主要是用来收集消费者的评价、评分，形成一个餐饮业市民评价大数据系统，能够告诉美团和相关监管部门，哪些地方做得好、质量有什么问题、哪里有较大的隐患，以及应当如何解决。美团研发的“小区安全守卫”可以解决更具体的配送安全问题，物业人员只要通过“小区安全守卫”小程序，就能完成对美团外卖骑手进行身份核实、轨迹追踪和出入管理，包括小区内骑手的数量、位置、进入时长等信息。同时，可扫码验证骑手身份，让物业管理人员判断信息真假，方便管控。美团十分重视交通安全，专门研发了智能耳机，美团外卖的送餐骑手戴上这种耳机就可以不用经常盯手机屏幕，可以更安全、高效地完成配送任务。美团与清华大学合作，共建骑手心理热线。骑手在日常工作中遇到心理压力或难解情绪时，可以拨打热线电话获得免费心理咨询。 

互联网的A、B面：

第一个场景：消费者不动，商家动（或者供应商动，履约动）。这个场景包括外卖、上门服务，典型的代表如美团外卖、饿了么、58到家。

第二个场景：消费者动，商家不动。这是到店服务，典型的代表如美团、链家，以及爱彼迎等民宿供应商。

第三个场景：消费者动，供应商也动。这和交通相关，比如打车和共享单车。典型企业是滴滴、摩拜、优步，以及一些分时租车公司，美团也推出了交通的业务。

第四个场景：异地服务。比如异地的酒店、旅游、机票与火车票等服务，典型企业如携程、美团旅行等。   

后记：补贴是培养用户习惯的手法，不能用于长期运营。数字经济分需求侧的数字化和供给侧的数字化，过去20年，需求侧的数字化逐渐完成了，但是供给侧的数字化才刚刚开始。需求侧和供给侧相结合，数字经济才完整。一个人追求的目标越高，他的才力就发展得越快，对社会就越有益。