和朱老师结缘挺早的（2016年，秋叶大叔的知识IP营--第二期），还曾经有幸，作为朱老师的喜马拉雅《扫除职场垃圾》线上课的第一批体验官，也一直知道朱老师的POA课程，因为各种原因，一直没有线下交流链接过。
作为一名职业讲师，日常除了授课，研发课程，我认为持续主动的学习也非常有必要，所以每年都会安排10天以上的外训学习，这些年下来，如果用NPS（Net Promoter Score---净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。）来打分的话（假设根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分），有遇到过0分的培训课程，也有遇到过9-10分的培训课程，这两天POA的认证学习，我个人会为它打9分。
我一开始参加这课的原因，纯粹是因为顺叔的推荐（他对课程的质量，眼光一向毒辣，反正他推荐的课，无脑下单就好了），第一天上午听完了后，我觉得，这课，来对了。
我特别喜欢朱老师讲课时的场域，没有压迫感，思路清晰，没有居高临下，没有权威感，也没有任何刻意的迎合，娓娓道来却不啰嗦。比如，第一章，问我们，行动力弱是一种怎样的存在？答：缺行动、成效，为什么会如此？因为，有三“不”：不想做（意愿）；不会做（缺资源-人力物力财力，知识经验技能，人脉）；不去做（行动问题，有想法没行动），POA正好就是解决这三个不。
然后用牛顿第二定律公式，给我们讲解了POA的公式，比如，目标是分母，分母肯定越小越好，最小的自然数是1，所以目标（分母）要聚焦，要唯一、统一、一致；伙伴，作为分子，肯定是越多越好，你能做多大的事，不取决于你本人拥有多少资源，取决于你能调动多少资源？你能调动的人，就是你的伙伴，而你的伙伴，又会有他的资源。那么怎么成为伙伴？就是让他对这个事情的目标，产生共鸣；A是方法，朱老师用的不是action，是acceleration，加速度是矢量（有方向的量），方法手段的方向，向着目标去的方法，就是有效的方法。
聚焦的目标，越多的伙伴，越有效的方法。
这公式看上去特别简单，也特别容易被我们忽略，因为我们大多数人第一反应，哦，不就是人多、方法对、目标统一么。但是如果我们真的仔细思考下，我们日常工作生活当中，我们真的会定义我们的目标吗？真的会争取更多的伙伴吗？人，为什么要有目标？目标到底有什么作用？目标：有的人说，给出方向和意义，但是，相关的人，无感，就没用。给完后，要让对方有驱动力，有共鸣，目标最原始的作用，就是共鸣。
然后再说下伙伴（P），缺少资源和支持的时候该怎么办？POA建议我们养成一个习惯：缺资源，找伙伴。（你可以直接找资源，人家肯不肯给你？No，因为别人的资源也是有限的。）那别人凭什么把资源给你，是因为他对你的目标，会产生共鸣（认同），POA里真正意义的伙伴，是共鸣强，且资源匹配的那帮人……
至于，方法/手段，待我们看清楚我们的目标（O），拉上我们的伙伴（P）后，这些方法（A）自然就会出现。
供应链协同困局
所谓供应链管理，就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。字面意思很容易理解，但是供应链管理，实际运营、操作起来，其中的酸甜苦辣，可能也只有从业人员自己，才能体会得到。
举个例子：销售部的小高，接到客户催货，他必须立马回复客户，总部的货物，什么时候可以送达。但是总部这边呢，在向供应商催货，而供应商的交期又取决于下一级供应商的交期，而且也受别的零部件影响，因为他们不只给这生产商生产一种零件。既使是按期交货，产品也可能被别的更牛的客户抢走。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，次日送达，结果运输环节出了差错，在路上折腾了几天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一团糟，小王，客户，总部，运输公司，大家这个礼拜都忙得焦头烂额。
这个例子，几乎每天，在各行各业，都有发生。问题不是理论有多难：不管是库存、生产还是运输，单个问题都好解决。问题是这么多环节掺杂在一起，就很难准确地知道到底是哪个环节出了问题。如果反映到供应链上，就是产品流、信息流缺乏透明度，需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。此外，整个供应链上，从下级供应商到供应商、再到生产商，从总部到办事处再到客户，以及同一个公司的不同部门，大家都有不同的利益诉求。
所以，我非常喜欢刘宝红老师的这句话：不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往是牺牲全局优化为代价，最后又会影响局部优化。
针对供应链协同的困局，最根本的两个问题：人和事。理顺供应链各个环节，部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，这些，都是人的“事”；然后，通过一系列软硬件的建设，对接公司与公司、部门与部门，让公司与公司、部门与部门、人与人之间协作更容易，提高整体协同能力，这是事的“事”。
由于供应链涉及到多个部门的协作，而各个部门的指标（KPI）又存在冲突的情况，用课上的一句话来分析下：目标产生共鸣，指标量化目标。就比如，销售希望库存越多越好，这样可以随时满足客户的不同需求；工厂希望库存越低越好，这样运营成本可以较低，销售的指标是客户交付满意度，工厂的指标是库存周转率，这势必存在冲突，那什么样的目标，可以兼顾两者？目标，强调的是彼此共鸣，而共同创造某种价值，就是核心所在，所以下面问题就会变成，如何让销售和工厂，同时创造价值，一起服务好客户，且兼顾运营成本。
总结
写的比较仓促，很多内容比较牵强，欢迎拍砖；也希望此文，可以让更多的朋友，关注到POA，有了兴趣，大家就可以一起研究，研究了就可以一起去实践。
