第1章 开端

精益创业的根基

“增长引擎”——为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营

“开发—测量—认知”反馈循环——太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。这些计划细致入微的制定了要采取的步骤，以及期望的结果，活像是要发射火箭。他们陷入了一种危险境地，哪怕假设中有细小错误，也会带来惨痛后果。精益创业需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整。

“调整引擎”——产品—>优化，战略—>转型，愿景很少改变。

普通管理中，如果无法实现目标，要么是由于计划不足，要么是执行不力，两者都是重大过失。

第2章 定义

创业企业家：所有类型的创业者，包括企业内部创业者

新创企业：一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务

持续式创新：逐步完善现有产品，为已有客户服务

颠覆性创新：开发突破性的新产品

一家企业唯一持久的长期经济增长之道，就是用精益创业的技巧建立“创新工厂”，不断开发“颠覆性创新”。领导者需要创造条件，允许员工进行创业活动中需要做的实验。它令领导者不再高高在上的同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新

第3章 学习

“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，对于跟随创业者跨入未知世界的员工，学习是苍白无力的说辞

在精益创业模式中，学习—>“经证实的认知”。“成功地执行一项无意义的计划”是导致失败的致命原因。

1、延期会让很多新创企业得不到所需要的反馈意见。

2、一个英明的决定：在企业成立初期就设置了明确的收入目标，第一个月300，第二个月350,400······当无法提高销售数字时，把顾客请进办公室，和他们当面交谈并进行可用性测试，量化的目标激发了我们推行定性的调查，并让我们明确了想要问的问题。——低收入目标作为驱动责任

3、顾客无法告诉我们他们想要什么，但在我们奋力改进产品的过程中，顾客以其实际行动，或按兵不动向我们揭示了真相。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费的。

你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实客户那里收集到的实证数据为基础，邀请客户到办公室面对面交流，推出第一个简单版本的使用软件先行使用，获得反馈进行不断更迭。

正确看待新创企业生产力的方式：不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。——以成效为衡量标准，而不是工作量。

我们开始了解哪些顾客会使用产品、为什么会使用。每得到一点认知，就表示又有新的实验要做。

半死不活的低收入给希望当头泼上一盆冷水，这种现象激发了一个非理性的观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功。这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费，重要反馈信息的减少，企业开发出无人想要的产品的风险剧增。

我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发商的努力，走向巨大成功。

最终，公关上的热闹会褪去，胜出的是业务的根本特质。要是我们把宝贵的资源浪费在追求戏剧效果而不是争取实质进展上，才是大麻烦。

以上总结的技巧并非总是特别有用，取而代之的方法是，学着把各行业中每个新创企业视为一次大型实验。问题是“需要开发这个产品吗？”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？”我们需要一种方法，系统的把商业计划分解为其基本的组成部分，并且实证的测试每个部分。

在精益创业模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。

第4章 实验

如果你无法失败，就学不到东西

一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。

Zappos最初的产品很少也很单一。它只回答一个最根本的问题：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？尽管规模很小，但企业还是从中获益良多：更精确的顾客需求数据；和真实顾客的互动交流了解顾客要求；意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。

战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行。为了长期改变，立即进行实验，从小处做起，防止一路上大量的浪费。

化整为零，第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。

创业者最重要的两个假设：

1、价值假设

衡量当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值？例如“保留率”

2、增长假设

测试新顾客如何发现一种产品或服务的？例如“分享传播”

实验的意义不在于找到普通客户，而是找到“早期使用者”：那些最迫切需要产品的人，他们对错误更容易原谅，而且渴望提供反馈意见。

接着运用技巧：“贵宾式最小化可行产品”

如果早期试验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。这不代表需要放弃，相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。

如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。到了产品可以大范围推广之时，顾客群也已经建立起来了。

团队成员开始时先提出以下4个问题：

1、顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

2、如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

3、他们会向我们购买吗？

4、我们能够开发出解决问题的方法吗？

产品开发的常见倾向是直接跳到第4个问题，在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案。

成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。

他们发现，顾客常常要求烫好衣服，也愿意付双倍的价钱在4个小时内拿回衣服，而不是等上24小时——这就是来自真实顾客的真实需求

怎么做实验？找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法。

推断结果不会很完美，但比起普通的市场调查，它可以定下一个更准确的行为基准线。

最重要的是，这个产品可以作为一个雏形，逐渐形成更完善的服务。——实验也是一个产品