73岁的宗庆后最近又出现在大众视野。
不过，这一次他既不是要推广娃哈哈的新品，也没有“绿卡”风波，而是将投资方向瞄准了保健品。
从农场调度员到饮料界的未冕之王，一瓶娃哈哈将宗庆后送上了中国首富的宝座。2010年，宗庆后首次荣登胡润全球百富榜内地榜首。2012年福布斯中国富豪榜，娃哈哈董事长宗庆后再次以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。
如今，年逾古稀的宗庆后依然活跃在市场最前线。他说，如果身体允许，希望工作到90岁。
和吉利的李书福一样，宗庆后也是一个专注于一个行业深耕多年的浙商。商业记者们习惯说他是“霸王”，在公司管理上专制独裁；马云说他守旧，“依然喜欢旧经济的模式”；也有消息称，一向不主张娃哈哈上市的他，也要“食言”走上IPO之路了。
无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的他，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。
事实上，不差钱的娃哈哈之所以能够打败可口可乐，农夫山泉、王来吉、汇源等众多品牌，成功坐上饮料界的第一把交椅，离不开宗庆后的经营智慧。
（图片来源：百度图片）
捆绑经销商：“联销体”销售
1989年，宗庆后了创建杭州娃哈哈营养食品厂，时任厂长。2年之后，他拿出8000万兼并杭州罐头食品厂成立了娃哈哈食品集团公司。
从娃哈哈乳饮料，娃哈哈纯净水到营养快线，非常可乐，宗庆后的商业帝国在10年之内迅速开疆拓土。如此惊人的扩张速度，靠什么？
答案是宗庆后自创的“联销体”模式。
联销体又称联营体，是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作任何形式的商业项目或企业而进行的各种形式的组织安排。归纳来讲，联营体可分为联营体公司和合伙联营体。
联营体公司是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，组成新的经济实体，独立承担民事责任，具备法人条件的，经主管机关核准登记，取得法人资格。
合伙联营体是指企业之间或者企业、事业单位之间联营，共同经营、不具备法人条件的，由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事责任，依照法律的规定或者协议的约定负连带责任的联营体。
具体结构为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。一级靠走量，利润薄一些；二级走量略少，利润稍高；三级靠一瓶瓶卖，利润最高。
这种营销模式带来的好处是，不仅将双方的责权利有机的捆绑在一起，避免了生产商与经销商的双方风险，而且有效地解决了渠道间的冲突问题。
渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等等冲突是渠道中常常出现的问题，而联营体模式恰好强化了监督管理职能，管住“窜货”是它的最主要目的与职责之一。这样就保证了大家都有钱赚。凭借这样的精耕细作，娃哈哈的销售网络像毛细血管一样深入广袤中国的最深处。现在，一旦有新品推出，娃哈哈可以在一个星期到十天左右，让新产品铺满所有网络。
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捆绑利益：“宗氏”管理哲学
在对外战略搭建的同时，宗庆后也将管理的双手伸向了娃哈哈内部的每一个角落。
如果将宗庆后看做娃哈哈帝国的国王，那他采取的管理方式就是君主时代的“中央集权制”。
宗庆后首先采取了全员持股策略。
宗庆后认为，把员工的利益与企业捆绑在一起，打造利益共同体，他们会更加努力，企业的效率也将大大提高。
从1993年开始，宗庆后就在娃哈哈实行全员持股，现在，近2万名员工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作满一年，通过考核的员工，都可以购买一定数量的娃哈哈股份，每股1元，回报率在50%～70%之间，每年分红，很多员工的分红比工资还要高。
显然，宗庆后是这项策略的最大赢家。2012年，他个人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分红数以十亿计。
另一个广为人知的做法是：大权包揽，小权分散。
尽管经过了27年的发展，但整个娃哈哈集团至今却连个副总经理也没有，自然就没有董事会。在宗庆后眼中，这样做可以减少一个环节，提高集团的管理效率。
与对集团的严密管控一样，宗庆后在销售控制上也大包大揽。尽管娃哈哈拥有170多家子公司和数十家销售分公司，但至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
不仅如此，对于2万余家批发商，宗庆后从销售计划到主要流程，都要亲自过问。
宗庆后的“中央集权”还反应在用人机制上。在娃哈哈，很少有“海归”空降，按照宗庆后的说法，他手下的大将们多是已经在公司呆了10年以上，即使是博士毕业，也要经过他的训导，才能成为既有现代管理思想又具备宗式管理理念的复合型人才。
令人诧异的是，这种“霸道总裁”式的管理模式，宗庆后在做决定时，竟然靠的是直觉。
可幸的是，在娃哈哈27年的风雨历程中，能够始终保持“不差钱”，与宗庆后独特的管理方式密不可分。
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转型阵痛：未来路在何方？
满足于自己的经营智慧，宗庆后曾在2010年放出豪言“再造一个娃哈哈”，争取3年内实现年销售收入1000亿元。2014年，他也为娃哈哈设定过年营业收入1023亿的销售目标。然而，2015年营收暴跌226亿，把宗庆后的千亿目标浇了个“透心凉”。
时过境迁，这时候年迈的宗庆后才开始意识到娃哈哈不再是昔日家喻户晓的饮料界明星，相反，正逐渐成为“怀旧”的单品，增长乏力了。显然，此时的娃哈哈从老板到高管再到市场研发人员，都陷入了品牌老化的困局。
缺少明星单品是娃哈哈的一大病痛。有业内人士分析，2004年就推出的营养快线，现在依然是支撑娃哈哈业绩的大单品。它虽然保持了一定的优势，但是优势也在不断下滑。
除了自身原因外，饮料行业的“寒冬”也使得娃哈哈雪上加霜。一方面，消费者健康意识的觉醒，对调配型的饮料的需求正在被鲜果汁等健康饮品所取代。另一方面，国际卖场、连锁超市、CBS（连锁便利店）等现代渠道的成本变高，对于每一个厂家来说都是很大的挑战。
为何会这样？
在外界看来，娃哈哈在经营过程中还是过于保守、缺乏创新。体现最明显的：几十年如一日的销售和管理方式，早已跟不上互联网时代的改革浪潮，更别说新颖的扫码领红包等活动。
随着娃哈哈离曾经的辉煌时代越来越远，宗庆后想要打造百年企业的梦想或许只剩下一条路径：上市。近日有媒体爆出，有知情人士表示娃哈哈内部已经清退所有员工股份，每股2.6元。
而漫长的上市之旅在开启之前，宗庆后将矛头指向了“老本行”——保健品。在去年11月迎接娃哈哈成立30周年会上，娃哈哈董事长宗庆后提出，接下来，娃哈哈又要回到最初的保健品行业。
“当你所有的思想聚焦于一点，强大的力量由此而生，它汇聚人脉、金钱、一切”，宗庆后曾在他的“万有引力原理”中说到，如今，这位中国土生土长，用土方法把娃哈哈打造成行业巨头的老牌企业家，能否在全民谈互联网思维，大数据理念的高概念时代，避开马云董明珠式“网红”营销套路，走出自己踏实，中庸的新路，让我们拭目以待。
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