HR经常会参加各种各样的内部、外部培训，特别是到年底了，要规划2019年培训体系，要开始考量考察培训课程，那么，如何判断培训课程的有效性呢？

HR凤姐说了这么一个故事：

前天我们董秘推荐我去参加一个老板层级的免费课程，课程没有讲大框架的东西，都是讲一些可以落地实操的问题点，感觉还可以，但是课程结束，老师推荐企业老板带团队去参加团队执行力打造的课程，如果是管理层让回去和老板沟通，老师说没有培训的员工是企业最大的成本，而这个课程能最快提升团队效能。课程费用是200元/人。

问题：

如果判断课程的有效性？如果和老板沟通？

这个问题是很多做培训管理人员的常见问题。经常会遇到。要解答这个问题，其实是需要系统思维的。要从公司的战略目标、行业属性、管理风格等各个方面来综合评价。

首先，公司的发展规划大致是怎样的？行业内的标杆企业通过对标差距在哪里？然后，公司的人力短板有哪些？可以用何种手段来弥补和替换，市场上相关的培训课程有哪些，作为培训管理者，你参加课的程，感觉可以的内容有哪些等等。

以HR凤姐参加的这次课程为例，听完课程，凤姐感觉心情激动，虽然只有半天的关于招聘和绩效的课程，但仍然感觉找到了企业的管理痛点，特别是绩效管理的几个关键点。

在培训课程中，培训公司具体用了什么方法、概念如何阐述、案例如何讲解、体验如何进行，这些方方面面的设计，都让凤姐产生了什么样的感觉呢？凤姐想了想，梳理了一下课程内容，课题中涉及到的问题点虽然都比较分散，但都是可以落地的。团队执行力提升的课程200元一天的价格不算贵，HR自己的个人学习与成长也值得去参加。但是如果涉及到公司大团队去学习，如何预计实际的效果，如果向老板推荐了，员工也学了，没有出效果，HR要怎么交代呢？

因此，凤姐提出这个问题：

如何评估公司团队级别的培训课程的有效性？

这个问题的本质，其实是针对课程设计的评估指标的设定、如何针对培训进行培训效果评估？

常规理论，HR专业人员基本上都学过。培训有四级评估。我们来看这个案例中凤姐接触的课程，培训老师讲课用的是案例+实操表格的方式，给学员的主观感受和对这个课程设计的主观感受很好。感觉很走心。

柯氏四级评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

柯氏培训评估模式，简称"4R"，主要内容:

Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度;

Level 2.学习评估(Learning): 测定被培训者的学习获得程度;

Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度;

Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

针对凤姐的问题，现在我们来分析，应用四级评估里的反应层来评估。同时凤姐的问题已经涉及到了四级评估中的第二级和第三级评估。[

先说反应评估：凤姐的感觉是课程还挺了的，很实用的，都讲到痛点了。

再说学习评估：关于招聘与绩效的概念如何阐述。案例如何讲解。体验如何进行。听课后学到了什么，如果我们询问凤姐，她今天学了什么，她回忆半天，感觉就是讲了招聘和绩效，讲了几个痛点，大家想想，这样的学习有效果吗？能感觉到有效果吗？恐怕是不行的。

什么叫学习评估呢？

确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题:"参加者学到东西了吗?"这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训教材目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

如果这一步没有做到的话，其实后面几步就不用考虑了。然后，凤姐要评估，也要考虑这几个方面的内容：

1、对培训机构的评估评价。

2、对培训师的评估评价。

3、对培训课程的评估评价。

另外，要结合公司的情况，拟被培训人员的情况，这样的课程，HR凤姐听有效果，其他同事听可能会怎样。还有，领导支不支持，参不参与。人力资源的任何工作，我们都要先做好第一项基本工作：领导重视。然后，要做好第二项基本工作：全员参与。

请看以下的这些短语你是否似曾相识：

　　“讲师??”;

　　“练习??”;

　　“培训材料??”;

　　“培训设施??”;

　　“课程内容??”;

　　“学习目标??”;

　　“餐饮??”;

　　......

一级评估所关注的重心应当是参训学员所得到的收益以及与对他们的工作岗位需求的满足。

因此，在这个问题上，如何评估培训工作的有效性？不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同,一个培训体系要有效,都不能缺少管理循环PDCA 四个环节。在培训体系内的PDCA循环,可以这样描述,P(plan)即培训规划/计划,就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划;D(do)即培训的组织与实施,就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求,着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作;C(check)即培训评估,就是对培训取得的效果、资料、文件的评估,以及评估之后的反馈;A(action)即培训工作的改进,也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动,或是对整个培训体系的改进方案实施。

所以，也有人提出这样的观点：

许多一级评估的反应量表的另一个缺陷在于它们很少引导参训学员关注培训的最终目的：改进绩效和增加个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献。下面是一个简单的弥补措施：增加一些培训后将会发生什么的问题。我们举出了一些典型实例，也列出了它们与柯氏各级评估的关系。

　　l 我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去(第二级)

　　l 我很自信我能够将所学的应用到工作中去(第二级)

　　l 我知道参训的期望是什么(第三级)

　　l 我能够将所学到的应用到工作中去(第三级)

　　l 当我在工作中应用所学的，我不会有任何障碍(第三级)

　　l 我认为我的努力能够给组织带来积极的结果(第四级)

　　如果你有更多的时间或精力去浏览学员的反馈，最好可以问一些开放式的问题来获得更丰富的信息。下面是一些例子：

　　l 在这个课程中，你所学到的最重要的三个方面是什么

　　l 你计划将哪些学到的内容应用到你的工作中去

　　l 为了应用你所学到的，你需要什么样的帮助

　　l 当你在工作中应用这些新技能时，你预期会遇到什么样的障碍

　　l 你如何去克服这些障碍

　　l 如果你能够成功地应用所学到的，最终你会为你的组织做出什么样的贡献

在培训体系的PDCA循环中,培训评估环节(check)是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一,让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务;另一方面通过培训评估产生的信息,从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果,从培训组织角度可以提高培训服务水平,提高学员的满意度,从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。

既然培训评估不可或缺,如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估?以下重点介绍培训评估的四层次,主要的关注点和相关的衡量指标。

培训的评估重点关注四个层次,缺一不可,这四个层次是:反应(reaction)、学习(learning)、行为(behavior)、结果(results)。在反应层次的评估上,必须评估学员对教育培训的满意程度(或喜爱程度);在学习层次的评估上,必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度(由思考如何应用而产生学习);在行为层次的评估上,必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度(由学习而改变行为或习惯);在结果层次的评估上,必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度(因行为改变而产生具体结果)。

和培训评估的四个关键的知识点：

1、培训有效性评估的含义和作用；

2、培训效果评估的一般程序及培训有效性评估的技术；

3、培训效果评估方案的设计；

4、培训评估效果信息的搜集。

培训有效性评估可以从两方面理解，组织和个人。对任何一个组织而言，最重要的无非是利润、成本，这是对内，但是对外，就包括在市场中的占有率。综上所述，对企业而言，培训有效性评估意味着组织利润的增加、成本的下降，市场占有率的扩大。那么对于个人而言呢？就是指专业素质提升，知识的增长以及技能的提高。

培训有效性评估的作用又是什么呢？从两方面来看，一般角度和战略角度。一般角度来说，培训评估可以对以往的培训效果进行反馈，是衡量企业培训效果的重要手段。而战略角度就需要统一的，具有战略意义的培训目标来指导。而这个也是做培训专员必须掌握及熟练操作的知识点。

培训评估还会涉及到一个专业问题——程序性问题。

第一步需要确定评估的目标，这是前提。那么在确认评估目标之后呢，就需要围绕这个目标展开相关的方案，也就是第二步：评估方案制定。方案制定之后，顺理成章就要有行动，有实施，就是第三步。以上三步都完结之后，需要有一个总结性的东西，就是培训工作总结。只有通过总结才能发现不足，为下一次的评估工作提供参考。这四点理解记忆就好，先有目标，后有方案，根据方案来实施，最后就是总结。

那么这样一个过程就是培训效果评估的一般程序。

凤姐希望对培训课程进行评估还要考虑到，培训效果评估的方法：有哪些。

1、问卷调查法

2、观察法

3、测试法

4、考核法。

5、时间序列法。

6、收益评价法。

7、绩效考评法。

8、360考核法。

9、情景模拟测试。

10、前后对照法。

培训有效性评估的技术主要分为三点：泰勒模式、层次评估法和目标导向模型法。其中泰勒模式有七个步骤，定目标——明概念(定义）——明确目标情景——确定应用目标情景的途径——设计取得记录的途径——决定评定方式——决定获取代表性样本的方法。层次评估法又分为三大点：1.柯克帕特里克四级评估模式；2.菲利普斯五层评估模式；3.柯氏改良法

在培训评估中，会出现二个关键名词：

定性——质有关。

定量——数量特征、关系、变化。

和它相对应的，在面试的评估中也有二个词：信度、效度。

柯克帕特里克四级评估模式。四层：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面

1、从人的角度来说，就是对培训者的满意。

2、从课程的角度来讲呢，就有对培训管理过程的满意，对测试过程的满意，对课程材料、课程结构的满意，当然还有对整个培训项目的效用。

柯氏的第二层：学习评估。大家比较常用的有书面测验。我们的培训体系里面大量使用这种。100分卷，80分为及格分。模拟情景。应用测试（也即实操）——LF使用的以这个为每天工作内容，所以才能有“超越平凡计划”员工生产力提升300%。

而在此基础上，菲利普斯提出了个五层评估模式。菲利普斯的五层评估模式，这个是在柯氏的四层上，增加了一个投资回报率。投资回报率=（项目净效益/项目成本）*100%。这个工具，非常实用。也是很多老板喜欢的工具。

要做好HR培训工作，HR一定要劳心劳力，有付出才有回报。小到培训室的一支笔的准备，一个电池的管理，大到公司的改进。二个词：时间和精力。要采用目标导向，关注的就是老板关注的重点、受训者的效果。

1、关注到的是受训者而非培训者的动机。

2、培训者和公司的其他人员就是培训的执行者和评估者。

3、评估受训者个人素质能力的提高。

4、把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素

5、重点关注的是受训者个人能力和素质的提高程度

好了，凤姐的培训与评估报告可以写了。