近期在“谋划”一个新产品，围绕着这个新产品需要做大量细致的调研，也需要大胆的想象，洞察人性。在这个过程中有了一些感悟：

1. 创意不等于创新

从我做产品经理以来，一直都没有停止过对某些事物的新奇想法。经常会发现，或许一个产品或一个场景，我们可以加以创新使其做到更好。也因此做过进一步的论证和调研，看看是否有机会把这样的想法变成现实。我们也经常见到一些创业者，或想要创业的人，拿着一个让自己激动的睡不着觉的创意去找投资人。然而，结果多数都不理想。

这个世界上最不缺的就是想法，把想法变成美好的现实要困难得多，而且很可能就不那么美好了。这里不说资源、团队、资金等等这些因素。单从创意本身来说，我们突发奇想冒出来的一个想法，如果稍加调研就会发现，已经有人想到了，甚至已经变成了产品。这是很正常的事，全世界那么多人，被苹果砸到头的概率也不在少数。然而，我们也不可能指望某个想法永远不会被别人想到，或者永远不被抄袭。而且，即便别人已经实现了你的想法也并不可怕，用户永远可以有其他的选择，只要你在某方面做的比它更能打动用户。

所以，我们要先对目标用户群做一下细分，找到某一个群体的独特需求或痛点，将他们最在意的产品特性做到极致，就完全有可能做一个细分领域不能被轻易取代的产品。产品功能容易被抄袭，但你对目标用户的理解，对细分领域的深耕不会轻易被取代。

2. 自嗨之后的自我质疑

凡事在没做之前，想象都是美好的。我们很容易被美好的想象冲昏了头脑。一个新的产品概念，在规划路线的时候通常会有几个重大的节点和步骤。实现了第三步第四步以后的前景和利益，是经常用来画大饼的，所谓商业价值，也是让人听来最激动的部分。但往往产品都死在第一步第二步上，无法突破。而且，真正的厮杀都在前期如何突破临界点上，用户破千万以后的故事谁都会写。

所以，在确定一个新的产品概念是否靠谱的时候，先要解决的是怎样才能实现关键突破，而不是愿景听上去有多嗨。

通常，我们至少先考虑三方面：

1需求是否真实存在？验证需求千万要客观，不能自欺欺人，即便是下意识的。跟目标用户沟通是一个办法，但作用有限。乔布斯说过，“用户根本不知道自己想要什么”。在没有使用产品之前，一切想象出来的感受都不可信。沟通只能证明痛点的存在，并不能证明你的方案是解决痛点的最佳实践。我知道的最好的办法就是用MVP，简陋的产品不见得能让用户感到惊艳，但至少能试验出是否有做下去的可能和机会。

2需求是否可实现并达预期？技术出身的人很容易联想到可研，产品的可研除了技术可行性，还有很多市场层面的可行性研究。例如，所需的外部资源是否可获得？需要的第三方接口或数据是否可用？是否存在政策限制或者企业资质的问题？是否过多依赖用户参与或内容的贡献，导致很难冷启动？我们经常会发现，随着产品逐步被实现，功能逐渐细化，会出现一堆大大小小之前无法预想的问题和困难。解决问题的同时，不免会在最初的设计上做妥协和让步。有时候我们拿着手里已经实现的版本，跟最初美好的想法做对比，甚至会觉得这已经跟我们的理想背道而驰了。所以，在前期对于新产品概念涉及的关键问题的研究，非常重要。

3产品是否可推广易复制？产品初期的增长性是尤为重要的，一方面在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代，时间窗口瞬间就会过去，随之而来的将会是更高昂的推广成本和更大的竞争压力。另一方面，产品只有在快速获取并维护好种子用户的前提下，才能更好的验证卖点，避免闭门造车，进入良性循环。产品经理经常会把推广和增长的责任推给运营或者市场部门。从工作分工上，的确专业的人做专业的事，但在产品初期策划的时候，我们需要给产品一个利于推广的特质，并且降低复制成本。例如，给产品加入社交传播元素，让用户学习成本足够低，避免过高的边际成本。如果是企业产品，设法缩短客户决策过程，砍掉可能让产品失焦或复杂化的增值功能。

我是一个善于多线程思维的人，经常能跳出细节，以另外的视角来审视既有的思路。但在商业价值层面，经常没把握，自己很难说服自己。商业模式要么ROI不划算，要么过于复杂，风险太高。或许用户价值与商业价值本来就很难兼得，或许是我想多了，想太早了，前期的设计本来就是为了画饼而已。某产品界大佬曾经说过，创业阶段的产品，就不应该考虑赚钱问题，等有了用户和数据，自然就会有变现能力。但反观现在，产品运营到一定规模，由于找不到盈利模式而被迫关停的例子比比皆是。能找到人接盘的永远是唯一的幸运儿，马太效应显露无疑。

有人说过句话：“聪明的人很难成功，因为他会在事情一开始的时候就考虑到所有的风险，所以失去机会”。郭德纲也有句话：“江湖越老，胆越小”。所以，还是学会释怀吧，尽力去做，其他的交给老天就好。