天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。我们开办培训机构，抛开教育情怀和教育梦想，更多的是为了获取利润；而员工到机构更多的是为了获取收入。总之，一个“利”字，决定了机构与员工之间的合作与利益此消彼长的关系。然而，利益分配并不是无章可循，机构可以从人性的角度出发，通过实施有效的薪酬设计实现机构与员工之间的利益双赢。

本期是我个人专题的最后一期，我就“薪酬”这个让很多校长“借酒浇愁愁更愁”的难题，为大家分享一些我的看法。

一、什么是薪酬？

之前有位校长告诉我“薪酬就是花钱买时间”，这个理解不无道理，但太过片面。薪酬应该是员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的经济收入以及有形服务和各种形式的福利，包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。说到这里，我就不得不提有关薪酬的几个基本概念：

1.基本工资

基本工资是指：企业根据员工所承担或完成的工作本身，或员工所具备的完成工作的技能和能力，而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。在我们培训机构基本工资一般就是指按月发放的底薪。

2.可变薪酬

可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称为浮动薪酬或奖金。与可变薪酬相关的绩效既可以是员工个人的业绩，也可以是机构中每个部门、乃至整个校区的业绩。由于可变薪酬与绩效有着较直接的联系，因此，可变薪酬对员工有较强的激励性，对于机构绩效目标的实现起着非常积极的作用。

3.津贴

津贴一般是对员工在工作中，所遇到的不利因素的一种补偿。比如，对从事市场宣传工作的员工，提供额外的高温津贴；对于跨校区上课的老师，额外发放的交通津贴，有的机构给老师每天发的餐补也属于津贴。

4.福利与服务

福利是员工的间接报酬，常见的福利归为以下几类：补充性工资福利、保险福利、退休福利、员工服务福利。比如给员提供额外的商业保险、带薪年假、出国旅游、教职工子女享受免费或低价报班，节假日父母慰问金等。目前福利在整个报酬体系中的比重越来越大，员工应聘时也非常看重福利待遇。

5.股权

股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要针对机构中的基层员工，而股票期权则主要面向机构的中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划，除了有着长期报酬的属性外，还将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，此项举措，可以说是使机构发展壮大的重要措施。

综上：

清楚了以上内容以后，我们再来一起聊聊薪酬设计的问题。

二、薪酬设计应满足的几点要求

不论是对机构而言，还是对于员工来说，薪酬设计都是一个比较敏感的问题，是决定双方是否合作、合作过程和谐度如何的主要因素。因此薪酬设计容不得半点马虎，一般来说，在薪酬设计时满足以下几点要求，设计出来的薪酬较为合理。

1.对外要有足够的竞争性

员工会不断追求自身利益的最大化，因而他们会不自觉地将本人的薪酬，与其他机构从事类似工作的员工所获得的薪酬进行对比，从而产生满意感或者失衡感。如果他们感觉自身的薪酬水平低于其他机构，便可能蠢蠢欲动，产生跳槽的动机。因此我们在制定薪酬时，最好不要闭门造车，应该事先对区域内的竞争机构做一做薪酬调查，避免员工产生强烈的不公平感。

2.对内要有一致性

所谓的内部一致性，就是机构内部不同职位(或者技能)之间的相对价值比较问题。在组织内，员工常常把自己的薪酬，与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级较高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，然后根据对比结果判断机构支付给自己的薪酬是否公平合理。内部一致性与否，会影响员工的工作态度、晋升愿望、工作岗位轮换倾向以及与其他员工合作时的状态，甚至造成团队不和谐，内耗加剧。

3.可变薪酬要有激励性

将薪酬与员工的个人绩效挂钩，其出发点是实现薪酬的激励性；但是如果组织的绩效薪酬有名无实、流于形式的话，便会使薪酬的激励性大打折扣。因为既然不论工作表现如何，都会获得同等的薪酬，员工自然会作出不努力的选择，以追求个人利益的最大化。关于如何实现可变薪酬的激励性，机构可以适当采用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式，根据业绩水平的不同支付给员工有差别的绩效薪酬。在后面我会重点分享我们培训机构几个核心岗位的薪酬激励方案。

4.薪酬设计过程要有公平性

有的机构以暗箱操作的方式进行薪酬设计，员工对于薪酬制度的制定过程一无所知，缺乏必要的知情权；有的机构采取薪酬保密制度，要求每个员工对自己的薪酬水平严格保密，也不能打探其他员工的薪酬收入；这两种做法都违背了薪酬设计过程公平性的原则，往往会导致员工对机构的薪酬制度不信任。而公开、透明的薪酬决策制定与执行过程，则容易使员工对机构的薪酬决策产生认同感，接受起来更为容易。所以，在薪酬设计的过程中，薪酬控制和薪酬沟通是必不可少的。

5.整体设计要合法

机构的薪酬制度必须符合国家和当地政府制定的相关法律、法规。比如《劳动法》，《最低工资保障法》。

之前我遇到一家机构的校长一味追求“我的地盘我做主”；强制要求员工无偿加班，恶意拖欠员工工资，还不按照法律规定为员工交纳社会保险，结果引起了劳资纠纷；不惜与员工对簿公堂，到最后输了官司，走了员工，濒临倒闭。

三、薪酬设计的十大误区及解决办法

之前我下校区走访过很多机构，发现很多机构在设计薪酬时经常会陷入以下十大误区，接下来我就每个误区以及建议解决方案为大家做一个分享，希望对大家有所帮助！

误区1：同岗同酬

很多学校，给同一岗位或者同一级别的人相同的工资待遇，只因为级别一样，所有薪酬设置都一样，结果全员“吃大锅饭”。同岗同酬看似很公平，实则消磨大家的斗志，导致员工不成长，能人留不住。

有一位校长这样设计咨询部的薪酬，我们一起来分析一下是否合理?

看得出，这位校长在设计这套薪酬体系时还是花了心血的，但却存在以下致命的问题：

1.管理岗位的职位津贴太低，200元的辛苦费调动不了咨询主管带领团队争创业绩的斗志。

2.B/C/D三名咨询师没有级别差异，基本工资都是1800，堵死了一条晋级通道。

3.对业绩部门来说，平等就等于死亡。平分业绩提成，让优秀员工不服气，让平庸员工坐享其成，势必引发团队内部矛盾，导致能人留不住，员工不成长。

以上三点，不知在读的校长朋友是否也认同呢？那正确的薪酬应当如何设计呢？

我建议解决方案如下：

我们以咨询主管A为例，当月他最终的薪资为：

2500+12w*6%*20%+12w*6%*80%*5/12=5940

这样设计的逻辑是：

提高主管的岗位津贴，充分体现校长对其的认同感和信任感；设立带队奖金，提升其格局和团队观念并激励其带队争创业绩。

将统一岗位设立不同的级别，打通晋级通道，提高天花板高度，给员工充分的成长空间。

打破“吃大锅饭”的分配形式，奖金分配比例与个人业绩高低挂钩，与团队总业绩挂钩，让员工在竞争的同时又能相互协作。

误区2：避免业务人员高底薪低提成

业务人员靠结果生存，高底薪低提成，员工就容易小富即安。

如果我们给咨询师4000的工资，1%的提成，这是一种很典型的高底薪低提成的薪酬模式，这样会带来什么结果？你招来的就都是羊一样的团队，你会把业务团队变成服务团队，团队没有激情没有动力，就更别谈业绩了。

动力只有通过一种方式才能激发出来，那就是逼迫。就像蹦极，凡是跳下去的都不是主动下去的，都是被推下去的。所以执行力也是逼出来的！

我建议的改善方案：工资是社会公平，激励是内心动力。如果要3000元月薪才能来的员工，直接给他3000元，他也不一定能干好。可以将薪酬方案做一些调整，建立一种逼迫的机制；比如1800元的底薪，再加30%的提成，有生活上的压力，也有暴富的机会，这样业务人员才有爆发的动力。所以业务人员更适合低底薪高提成。

注意：如果利润薄，但客户潜力可以持续开发，可以设置首单高提成，后续追销提成可适当降低，比如入门产品30%提成，后端标准产品5%提成。比如入门课程收费1980，给到市场部小伙伴的提成为300~600元，而后面的追销的会员课程收费9800，提成则只有686元。

误区3：没有PK制

业绩上不去，很多校长第一反应就是提成给的太低。如果我们给员工3%的提成，员工卖不动，校长就把3%的提成涨成5%，结果员工该卖不动的还是卖不动，学校营销成本反而增加了两个点，利润下降两个点。

我自己办学的时候也犯过类似的错误，后面才明白，动力不是提高提成点就能出来的。员工的动力一定是被逼出来的，所以千万不要相信员工自己的动力，一定要引入PK机制，把同等实力的员工放一块，形成敌人似的竞争，激发出团队爆发力。在这里我分享几个我带团队时常用的PK方法。

误区4：没有导入淘汰制

薪酬一定要引入竞争。史玉柱说：“马云教会了我一点，企业里面一定要有狼，狼就是要竞争、要优胜劣汰。”

在提供提成的同时，引入尾淘汰制；这种做法可以帮助员工开发自己的潜能，激发斗志，开创更高的业绩。如果我们不执行末尾淘汰制，将会滋养出很多平时表现良好，但却不思进取，从来不出结果的“小白兔”；当“小白兔”长大，成了部门主管，就会给学校生一窝“小白兔”。

我建议，学校建立员工的管理《人才资产负债表》，分出资产型员工和负债型员工。

所谓资产型员工，就是不管你发多少工资他都可以为你创造更高的利润；负债型员工，就是每个月发两千工资，但是他创造的价值可能一百都没有。如果不能把负债消灭掉，你的资产就会被侵吞。所以学校必须建立末尾淘汰机制。

一般来讲，学校里会有20%资产型员工，70%的普通员工，10%的负债型员工，我们需要在每季度末淘汰这10%的负债型员工；对于干部，短期可降级、降薪不降职，给1-3 个月的免死金牌。最后我们一定要长期储备人才，把下一级往上一级培养，这样时刻给在职的老员工以竞争压力。

第五大误区：业绩越高提成比例越大

这种提成机制看似能激发员工的销售动力，但问题是到最后学校的利润就越来越薄。

比如某校区咨询部的提成比率为

假设当月咨询部完成业绩25w，提成则为25wX20%=5w。而这25w的业绩，市场人员提成和老师的课时成本共计13w；房租水电，税收及各项运营成本分摊3w；员工基本工资及社保2w；利润2w，执行校长利润提成20%，最后净利润为1.6w，净利润率6.4%。

如果校区有三个合伙人，最后分到手的人均还不到1w。

如此低的净利润率，还没有员工拿的多，最后富了员工，穷了老板，一旦某月出现亏损，合伙人之间势必会爆发矛盾。

改善方案：设定提成区间，阶梯式增长，业绩点越高提成比例越高，但永远是超出部分按本区间的提成比例。这样既可以保证员工的收入又可以让校区的收支得到平衡。也就只需要把上表的统一提成比率该为阶梯提成比率即可。

那同样的25w的业绩，咨询师提成则为

5x1%+5x4%+5x8%+5x12%+5x20%=2.25w。同样，对市场部和执行校长也可设置阶梯提成。这样才能兼顾员工收入和校区利润。

第六大误区：职能团队死工资、低收入

很多培训机构都是销售型导向的团队，业务团队收入普遍偏高，而职能团队（比如财务、行政、人事等岗位）往往是死工资或者是低工资，导致整个职能团队死鱼眼苦瓜脸，工作只求“差不多”就行。

一家学校的实力高低不能只看业绩团队的薪资，发展良好的校区应该是，业绩团队的收入慢慢地趋于稳定，同时职能团队的收入也在稳定增加。职能团队的收入高，说明这个校区的内控能力、服务能力、品牌能力比较强，这是优秀学校的标志。

职能团队虽然不创造业绩，但职能团队却可以创造利润，我们应该有完全不一样的工资理念。

改善方案：按一定比例，从业务部门总业绩中拿出一部分，作为职能部门的总奖金提成基数，按个人考核成绩分配奖金。比如销售部完成25w的业绩，但缺不了行政、财务、人事的相互协调配合。我们可以拿出4w作为奖金提成基数，奖金提成比率也可设置成阶梯提成。这样学校业绩就跟每个人都有关系，可以更好地调动员工的工作积极性，同时改善职能部门和业务部门的工作配合。

第七大误区：项目承包制

很多校长为了轻松，为了管理上不操心，就经常会用这个方法，自己当起了甩手掌柜。承包制的好处是什么呢？就是可以不操心了，校长只需按比例抽成就行了。但是承包制的弱点是整个团队本质上将不属于你，所以你在管理上、在制度和文化上没有办法统一，所以很容易导致学校危机，在学校里面使用这种模式一定要慎用。

我有个朋友，前年也在校区推行学科承包制，他将舞蹈、美术、口才三个大的培训项目承包给三个能力较强的老师；最后这三个老师各自为战，互相争夺生源，团队内耗严重，最后甚至与校长分庭抗礼。

解决方法是：废除诸侯制，推行郡县制。机制上可以独立，文化上必须独裁。也就是可以适度授权，但一定要严格监督，核心资源必须统一分配，重大决策权必须掌握在校长自己手上。

第八大误区：干部只发管理奖

很多学校习惯团队做大了以后就提拔干部，一般提拔干部都选业绩好的。结果很能干的人就变成了干部，然后发管理奖，这本身没有问题，但是很多学校只发管理奖就会出现问题。

因为只给干部发管理奖，虽然团队干出来的业绩跟干部都有关系，但是最后这个干部自己干业绩、推单的能力和动力就会下降！当干部不做业绩、不接触客户、不下一线的时候，这个团队官僚气就出来了。

比如员工在外面挤公交车、顶着40度的高温做外宣，在外面受客户打击，接受市场最新的变化；可是团队的干部还在吃老本，坐在办公室里面给员工所谓的“指导”，最后员工对领导的信心就会下降，所以成长型的干部就是带动，管人就是带人！所谓带动就是自己先干，员工干不出来的，干部能干出来，员工不懂的，干部能够把他搞明白，要把带动的作用发挥出来。

改善方案：对干部保留管理提成，增加业务开发和项目提成，这样既能保持干部优秀的业务能力，又能避免干部不愿培养人的现象。

第九大误区：怕员工收入太高

这个话大家不会直说，但是事实上很多校长内心里面存在这个潜在的恐惧。员工口袋里钱越多危险就越大，为什么有危险？第一、员工口袋钱多他就会变懒，小富即安；第二、员工如果富有了，可能就会离开去创业。因为教培行业相对来说门槛低，只要在行业里待过，再有点资金就可以进入。

改善方案：

1.股权留人：对于优秀的员工，可以邀请入股，让他们给自己当老板。

2.裂变式创业：提供给员工创业的平台和机会，比如校长可以邀请员工和自己一起合伙开分校，让他们做校区负责人。

第十大误区：偏重“年终”与“年功”

有的校长喜欢把所有的奖励累加到年终，所有的考核也只以年终绩效为准。这样虽然看起来年终奖很丰厚，一时的激励效果也大，但是比较短暂。心理学上有个“跨期偏好”效应，未来的收益因为要等待一段时间才能拿到，它的价值就会被打折扣。比如某位咨询师的当月的奖金为5000元，年终兑现远没有及时兑现的激励效果来得强。

改善方案：除年终奖以外，增加月度奖、季度奖、项目奖，校长不要担心成本会增加，因为所有的奖励都配套有相应的绩效考核。员工能拿到奖金，说明他创造了更大的价值。切记奖金一定及时兑现并注入一定的仪式感。

以上薪酬设计的十大误区，校长们有没有陷入呢？如果有，不妨按照我的建议做做调整。

好了，关于薪酬设计的上篇内容就分享到此，在下篇我会就培训机构几个核心岗位的薪酬设计，为大家做进一步的分享。