今天我们讲管理公司的第三个阶段，也就是最高境界的阶段，这个阶段就是“保驾护航”阶段。
所谓保驾护航阶段就是你的公司在每个方向上都是一个小舞台，每个舞台都有它的领军人物，带着自己的班子成员一起在经营这个舞台，而你给他们保驾护航，帮他们去把握他们前进的方向，帮他们去解决他们解决不了的问题，帮他们去组织资源，同时去促进他们之间的协同，那这样的系统是一个共生系统。
在我的公司我强调我们要建立一个“共生系统”，这个系统有三大特点。
第一个特点，每个子系统都独立的要长成参天大树，我公司下面有几个子系统，有做社群营销的，有做网上商城的，有做信贷的有做征信的，还有做策划做产品的，每个子系统的目标都是独立的长成参天大树，你不是谁的绿叶，你也不是谁的红花，每个子系统的使命就是自己称为自己细分领域的数一数二。
第二个特点，你不是一个人在战斗，我们有母系统，母系统为所有的子系统去提供基础的生存土壤，让每个子系统更容易的发芽开花长大，这是母系统的使命。
第三个特点是母系统鼓励各个子系统之间相互协同相互促进，但是不强迫不封闭，我们鼓励各个子系统之间互相合作互相促进，但是我们不是关起门来做一个闭门的系统，就像有的公司那样A系统只能为B系统服务，B系统只能用自己的服务，那这样的一个封闭就会让他没有活力，这是一个共生系统的特点。
在共生系统之下，母系统的领军人物其实就处于一个保驾护航的角色，我们帮每个子体统去找到正确的航向，帮他去解决他自己解决不了的问题，帮他去组织他发展所需要的资源，那同时促进他们之间的协同。
按照我自己的企业发展阶段分法来看，企业发展到一定阶段，也就是四个阶段走在第四个阶段的企业领军人物，必须把自己调整为保驾护航的角色，为什么呢？
第一，我们作为领导者自己就是自己的天花板，首先是时间的天花板，人的时间是有限的，如果企业大到一定程度依然是采用一种中央级权势的所有事情都要到你面前来决策的这样一种管理方式，那你的时间久没有办法去解决所有的问题给出所有应该给出的指令。
另一个就是你能力上的天花板，当你公司越做越大之后你想对每一个子系统都非常精通这是不可能的，你的分管负责的下属会对那个区域更精通。
最后一个就是撘平台的问题，如果你把它变成一个计划群体制，那所有人都是在听上面的将令的，是做不好的，你只有把每个子系统变成经营这个子系统的这个人的平台，他们才会有最大的创造力，最大的这种主动性来把这件事情做好，而你自己去承担一个保驾护航的职责。
所以对于任何管理者来讲你的管理随着企业的从小到大，管理风格要发生变化，企业早期小规模的时候你必须去亲力亲为，这个时候如果你去做第三个阶段的保驾护航，或者去做第二个阶段的身先士卒只抓一个其他的放到一边，那这个企业就做不好。
企业发展到中期你必须分工负责，然后自己选择最关键的战场亲自冲过去带队冲锋解决关键问题，身先士卒，企业发展到后期到了一个成熟的大规模阶段，你必须把自己的角色定义为保驾护航，真正的把下面的每个子系统变成一个充满活力的独立的子系统，让他们以各自长成参天大树为核心发展目标，你来给他们保驾护航，这样会才能把各个子系统的活力激发出来。
所以管理其实是一件非常艺术的事情，企业发展的不同阶段作为企业的领军人物要采取不同的管理方式，这样才能促进企业的发展，如果错位的话自己就会成为企业发展的阻碍，关于企业的几个阶段的几个管理方法，我们已经讲了3天了，如果你没看到前两个阶段的内容，可以翻看我的主页查看前两篇，这个话题我们就谈到这里了，谢谢。
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