2017-06-07 19:25

6.7.过去了。什么日子？高考。

是啊，过去一年了啊，如今的我，和当年，又怎么样？

看到今年的卷子，觉得幸亏没考，可是看看眼下，又在想或许。

还有二十天，就可以回家了，可是回家，又要离开。忽然觉得累了，想有个依靠，可是还是要跑。

我现在眼下要做的，是转专业啊，可是丝毫不紧张，对未来，虽然不确定，可我在为自己赋能。

忽然，不知道要写什么了，感觉这么写，不太合适。我想从明天开始，换一下，每天的这个当作一个洞见，从当天听到，看到的事里面找到一个点，或者单纯的一个事情也行，对它进行论述。菲茨杰拉德说，一个人是否有能力，是看他脑海里存在两种不同的观点，还能正确行事。不然每天浪费这一会干嘛。比如我今天了解了共享充电宝，就说说自己的感想。抒情，琐碎，偶尔有可以，天天……只有磨心智！

未来的公司给所有同事 体系内和组织去赋能

我们要定义数据就是我要什么、他能反映什么。每个岗位要适应新的技术，来迭代自己工作的方式和水平，我们很多内容的生产，如果高密度关注数据，可以对我们的稿件有很好的促进作用，以及我们的关键概念要及时交付、建设性的不断的跟作者交流这件事。

我们是知识服务者，知识和服务同样重要，如果没有服务，这件事情是不及格的，我们希望全公司尊重数据研究数据用技术帮助我们迭代工作，更具体的数据希望大家来看。

如何给员工赋能，这是我们工作和往前走的基础，如果川师人不能给员工赋能，我们就没有能力帮助合作者成功。

我们希望员工自己发展，是一个自由人的自由联合。

我们有两件真正任务和难点，1找到关键人物，2当他们被识别出来后，如何为他们赋能。

把公司级别的力量变成一个人可以使用的能力，这是我们的挑战，结合到我自己，我想跟大家聊，如何完成kpe为关键人物赋能，两方面，1如何为关键人物赋能2如何成为关键人物

我们要打破严格的架构和分工，如果没有架构和分工，管理是不是太不科学了，严格的科学管理，不能管理脑力问题只能管理体力问题，我们不尊重体力工作者的内容，所有员工都是脑力劳动者，创新者。

我不用管新目标该不该，对于创新组织这是不行的。条线对条线，斯巴达方阵是不合适的。我们要点对点，不存在分工对分工的关系，是由人和人的关系，不要拿规章制度流程传统来谈问题。

我们要人和人谈问题，最大程度保持点对点的灵活性。每个人都应该拿到属于他的资源，而不是他这个部门的资源，我们希望不是这样的，我们的另一个内容谈到了美国军队的改革，资源聚合有巨大能量，即使是一个特种兵也可以呼叫整个特种兵的能量，来完成任务。

把公司打散后后两个好结果：

①、整个公司的运行时短周期的，我们是基于行为作反馈。

②、强反馈，很多公司做了事情和没做一样，很多力气用在了棉花上，没有反馈就无从调整行为，很多公司都是这样的。

我们就要建立机制，做短周期的强反馈，我们的活力会大大提高。公司其实是无序的组织，那么如何形成力量呢，而是靠点对点的强烈反馈的机制，我们没有刚性的要求，必须24小时反馈，如果A做了事情，没有人对他反馈，那么他的动作还不如不做。

目标感够不够：

①、我要不断从周围寻求确认，我理解的公司的目标对不对，我要保持在大概率前进的方向是一样的，我的小目标如何设定

②、刘润老师说了一个方法有目标的人没能做成事，是因为你不懂得把目标分解成任务。

这是个大问题，我要帮助每个人完成能力建设，你要拆开跟我说，还要说目标、以及目标的任务，这里的心法是先做好干的事而不是困难的事情，先做好做的，你能够获得积极反馈，你和你周边的协作这才有了心气儿挑战困难。

如果你把目标理解的很漂亮，每分钟都能用于召唤资源。我面试的时候，看中的问题是你能不能问出好问题，我会问：你有没有问题要问我，你怎么能脑子里没问题呢，问题怎么能跟未来发展没有关系你，这个公司的资源，没有权力部门。

问询台式的CEO的前提，是你得能问出好问题来。

我们都是协同很多外部资源的结果，你要有能力启动这些资源。在得到，你要获得生存和发展并获得赋能，要把记录性组织里面的等待和依赖转变为自定义任务的能力，我希望我们是自定义协作，我们是高手过招，这个协作才能称之为赋能性质的协作。

你要做你该做的，自定义任务。我做好我该做的，做好资源的调度和调整，我们一起把得到变得更好。

很多组织，都在用百年以前的管理原则，但是我们创立这家公司，我们的使命，就是把我们在纪律性组织里面的不好的东西，在自己的公司里把它变好，变成更是用于创造性组织的发展。

为什么这个时代不是管理员工、激励员工而是为员工赋能。我们亲眼看到了计算机革命带来了知识革命，你必须有知识才能放大产能。接下来的技术，是全新的技术，叫人工智能。你所有可以被描述确定化下来的知识，全都是机器来干，你学习勤奋，你上了名牌大学，你掌握了某一个医生律师公务员等确定技能，它是没有创造力的。

最惨的就是这帮人，因为他们缺乏创造力。这是中产阶级的沦落。很多人在知识上做了大量投资，转我了专门的手艺，结果被替代了。将来，没有创造能力的人无法生存。将来是创造力的人的时代。

曾鸣教授叫了一句话：未来一个人在公司里，必须混到合伙人级别。我们三个人互相之间的能力是无法被替代的。假如快刀第一天辞职，第二天我们就把他的腿打断。这就是合伙人。

这个技术不会马上出现，但这是总趋势。为员工赋能就是说，如果你的能力不是差别开的，你是被管理的人，你就是多余的。比如我们的天猫店，就几个人，开得很好。除了赋能，我不能给你任何更多的命令了，这就是你的价值。

不用赋能，我们是管理不了公司的，只有为自己工作的人，在未来才能生存下去。所有公司都在给员工发奖金，都是销售提成，我们预测，很多公司会把这个逆转，你的奖金和所有的论功行赏都是对过去的功劳的奖赏。

曾鸣教授的未来智能商业的理论体系有两个支点：

①、公司必须在网络协同

②、这家公司必须是数据支持的网络闭环

举个例子，优步成长的很快，就在这两年，这家公司的成长几乎就停止了，估值就在500、600亿，没有上千亿，为什么停了，因为他的所有业务模式都有数据智能，有车有用户，这就是优步。但是优步没有网络协同，这边是车，这边是用户，他们在优步不是网络的协同，而是单点匹配，很多人在想，快递、外卖、上门修指甲都可以用优步，但是优步发现在所有领域都干不过创业公司。

为什么滴滴打车只能在用车的领域？你通过管理团队，想跟创业者竞争，不太可能，别人很容易进你这里，你只有数据智能，唯独网络协同，更多人在用，形成了生态，才是护城河。

一家公司的成长核心，不是你的现状和业务能赚多少钱。这个时代，我们拼的是你的平台。

我关心的是我们合作的老师。不管是谁，跟我们合作，我们会不会把他的产品打磨的更好，他能真切地感受到我们对他的服务，他得到的销售额是不是跟其他平台比起来有本质区别，这家公司未来跟你有没有关系，关键是他有没有形成赋能的潜在的可能。

员工来到了我们公司，能不能自我感觉到升值。你离开得到的时候，我会帮你做工资谈判。衡量一家公司在未来的价值，是你对体系外资源的吸引力。回到我们的问题，为什么一定要给同事赋能，所有的管理和激励只能管理内部同事，如果没有赋能，管理和激励是没有用的。

赋能impower，我问了曾鸣教授，他说不是，其实是enable这个词更准确

最后一点，我简单说，未来所有人和所有企业都有一个风险，是选平台的能力。所有你看得见的指标，全是假招子和陷阱，你个平台有没有前途，这是考量眼光的事情。

每一个平台的选择和你进入的时机决定了你的发展，同时又很多平台，你选择什么样的平台就很重要。

要学会提问，把自己脑海中想的问题，不确定的想法，不管是知识，生活都好，记录下来。

今天开始：

设计庞氏骗局者主观上会让最早进入者赚到钱。这是吸引后面人加入的诱饵。

思考：

1.庞氏骗局最早进入的人会获利，他们会认识到这是骗局，及时退出吗？

说不会，因为他们还在向后来的人鼓吹。可是也不一定，只有引入人，他们才能获利，说会，他们能退出的了吗？

2.主观上会使他们赚到钱，那这部分人实际上能否拿到这部分收益？还是他们的本金也保不住？

今日思考得到：

金融的本质，是“风险买卖”。真正的互联网金融，或者科技金融，或者任何一种“新金融”，都应该基于更高效的“风险买卖”模型。否则，不管它叫什么，都是死路一条。

看了这个我明白股票的本质了，刚搜索了，股票是金融的一种