第一讲 无法成长的原因

这一讲的开头，作者用图形的方法阐明了一个现实：产品经理的不安，是由于自身成长的速度慢于时间流逝的速度，即可能拥有十年的从业经验，但产品的能力却可能远远小于十年。而当这种情况发生的时候，产品经理的职业发展就会出现问题，高不成低不就。这种情况在笔者这里有强烈的共鸣，从业产品岗（现为需求分析师）五年，但觉每天处理的事情相似，与业务部门及开发部门的沟通常常出现问题，进而情绪爆发。对于自己的成长速度非常担忧。希望通过这本书能够获得一些帮助。

在讲完产品经理的不安之后，在描述为何会有此种不安的原因之前，作者又提到了一个事实：产品经理的个人成长是自身的事情，而与上级无关，上级关心，是上级展示自己的优秀，但不关心却不影响上级做好自己的事情。而在进一步讨论上级与产品经理各自应关注的事情，来解决何为“优秀”的上级时，作者其实已经点明了不安的原因——认知的局限。在这里，笔者也比较赞同作者的观点：产品经理的成长，始终是自己的事情，冀希别人的帮助来提升自己，始终要靠运气，归根结底，要自己努力。

在本讲的最后，作者点明不安的原因是在于产品经理局限了自己的认知，将实现用户的需求作为了自己的奋斗目标，而渐变成了工具人，机械人。而在作者看来，产品经理想要突破局限，晋升产品总监，正确的认知就应该是从茫茫的需求大海中挖掘和选择，并最终提出自己的需求。在笔者看来，作者的这一答案是将目前的不安（走入了困局）转换到了新的赛道，而这个新的赛道是有无限可能的，即产品经理的成长得到了新的空间，以及新的目标。

第二讲 “破圈”：继续成长

上接第一讲的话题，产品经理的不安，是由于自身认知的局限导致，那么自然而然第二讲的主题，就是如何突破认知的局限，即破圈。

这一讲，作者主要讨论了两个话题，现有的认知如何形成以及如何破圈。

先来说说第一个。在作者的逻辑中，市面上大大小小的产品经理其实构成了以不同核心要求的产品经理群。有些核心要求例如追求产品质量，用户体验，运营效果，数据驱动等等，而有些核心要求是例如仅满足上级的命令等机械地要求。这些核心要求无所谓对错，而是造成了一种“百家争鸣”的现状，而对于产品经理而言，没有不好的产品经理，只有产品经理本身的思维受到公司群体的局限甚至是绑架，从而造成认知的困局。基于这一点，笔者有一定的体会，笔者目前所在的公司，产品团队是一支很好的团队，给予笔者也有很大的帮助，但是对于所做的事情，感受到公司层面的一些困境，使得工作效率不高，从作者的这一思考维度，是一种不错的角度，因为还没有想的非常细致，后续有机会与大家一起分享。

关于第二个话题，如何破圈，作者首先阐释了一种误解，破圈不等同于跳槽，盲目地跳槽只会将问题引入更加复杂的情况。作者在这里强调，破圈是因，跳槽才是果。解释完上一个误解后，作者提出了自己破圈的方案——寻找产品教练。何为产品教练，即站在高等级圈层的人，并且将之传授给你的人。而当你接受这些后，高等级圈层的信息壁垒即被打破，从而实现了破圈。而对于如何寻找产品教练，作者给出了四个标准。前两个笔者归纳为硬性指标：产品总监的头衔以及长时间（至少七年）的产品实战经验，第三个总结为软实力——产品教练的产品观是否与自身匹配，强扭的瓜不甜，只有匹配才能发挥出最好的水准。第四个让笔者略有疑问，一对一的产品教练与一个多的产品教师，区分容易，而能够寻找到一对一的产品教练，其本身，是否难度较大，这里的一对一具体的定义让人觉得有点困惑。

当然，除了以上主要讲的两个话题外，作者人海提出了几种观点。一、破圈的目的不是成长，而是生存。这里，笔者认为作者的思维是如果产品经理不能为用户、社会创造价值，产品经理的生涯即告死亡，而无论产品经理在其中为成长付出了多大的努力。即做出一款能够为用户即社会创造价值的产品，是一名产品经理的天职（Calling），是哪个最前面的“1”，没有这个“1”，后面无论加成多少个零都是虚无，所以作者认为是生存，而不是成长，其重要性不言而喻。二、“表里不一”的策略。当寻找到从产品教练后，既要对当前低圈层的事进行处理以求存，又要对高圈层的思考模式进行学习，以求破圈，这应该是每一个转变过程中必经阶段，只不过，这一过程，因为思维层次时常切换，有一定的难度，需谨慎，但只要有信念，这一段历程，应该是一种不错的回忆。

第三讲 影响用户的行为

在解释完产品经理的认知局限后，作者从本讲开始，通过三个维度，来打破并且建构新的认知。这一讲的维度是用户，而打破的旧认知是：做产品，需要遵循用户习惯，不应改变用户习惯。

根据作者的逻辑，用户的习惯，实质上也是由产品所影响的，当一个新的产品出现，用户使用时，是一个有陌生到习惯的过程，当越来越多的人因为某种原因都来使用该产品并持续时，这种用户习惯就产生了。因而，用户习惯不应为产品经理做出产品的限制，而是应当把它看成可改变的事项，即用户的行为或习惯是可以被产品经理所影响，而这种能力也是产品经理在搞圈层阶段中所需的能力，但不可忽视这种能力所带来的影响，稍有不慎，即破底线，因而，作者提出了三条底线：动机健康，对用户有责任心以及大恶不为。

在本讲中，作者的产品是因 ，用户习惯是果的这一逻辑，笔者很赞同。记得很久之前，阅读《乔布斯传》时，有一个细节，乔布斯经常在一个角落中，双手手指在空中来回跳动，而这其实是乔布斯在思考人们在手机上如何通过手来达到最佳效果，即如何舒适的操作，也正是因为这一些些小细节加上苹果手机的其他方面（例如技术、营销等方面）出来劲了苹果手机的大热，而乔帮主也是一个伟大的产品经理。在这一个例子中，乔布斯不仅影响了用户习惯，甚至定义了新的用户习惯，所以笔者相信，产品经理是完全能够影响用户习惯的，而这一点也是产品经理用以区别其他岗位，独有的不可替代的能力。

当然，在作者举出几个案例，分享复活以及偷菜来说明产品经理可以通过改变外部环境来影响用户后，说明产品经理需要对影响用户行为谨慎不良后果，笔者认为这是作为一个产品经理的道德立场，所谓能力越大，责任越大。能够影响用户朝着自己产品希望的方向固然好，也要有自己的行为标准与准则，这也是作为一名优秀的产品经理的职业素养。

第四讲 视觉CST法则

上接第三讲，产品经理是可以影响用户行为的这个新认知，这一讲，作者就抛出了具体的方法，即CST法则。

在具体拆解CST法则前，作者讲述了用户如何被产品经理通过方式转变的底层逻辑——用户的视觉被产品经理所引导。从另一个侧面解释，只有当用户感知、有兴趣并且最终因为低操作成本而产生行为，才最终达到产品经理的预期，而这其中，稍有不慎，用户就会流失。而为了达到这三步，对应地就有了CST法则。

CST法则基于产品经理无法与用户面对面的客观情况，以“视觉影响感知，感知影响行为”为基础，是一种可以影响用户视觉设计方法。具体而言，C即Catch，抓住感知；S即Strengthen，强化兴趣；T即Trigger，触发行为。以下分而述之：

C，在坐着的视角中，目前互联网信息爆炸的时代，用户在面对海量信息时，会自动过滤掉信息，而只保留属于“自己人”的信息。因而产品经理需要考察用户的信息，并从中找到能够与用户产生共鸣现象的信息。在介绍具体常见的共鸣元素时，作者介绍了三种：身份共鸣、需求共鸣（客户因某种需求从流量入口进入产品时所引发的共鸣）以及欲望共鸣。

S，作者在这一部分，通过抓鱼与钓鱼饿得对比，阐述了如何强化兴趣。抓鱼看似直接，但存在无目的性，且容易让鱼远离自身，即越努力，离目标越远，越容易失败。而钓鱼二，则是通过在鱼钩上放上鱼最喜欢的东西，是记忆中出现的熟悉东西。按照作者的逻辑，用户会对熟悉的东西产生兴趣，而对于不熟悉的东西会产生无感，甚而有可能反感。这在作者看来，即是说用户是保守的，或者说人性是趋于稳定的，只在熟悉的地方。这是有一定对人性思量的。而在对用户进行兴趣吸引时，则介绍了利用用户熟悉的以及奖品搭桥的方法。

T，触发行动，作者强调时效性，时间一长，用户也就没有了行动的动力。而在讨论如何降低操作成本时，作者认为，之前的认知在于让用户减少操作的路径，而现在，则是要减少用户的思考时间，这是一个很有趣的观点，将用户的思考时间减少，用户的操作就多了些机械性或者惯性，而这是否会对用户的自主性产生影响，是一个值得玩味的话题。最后，作者介绍了跟随、紧迫感以及互惠等三种触发行动的方法。

这一讲，作者详细地讲解了CST法则以及具体实施的方法，感悟以下几点：一、产品经理手中握有的是用户的信息，这些信息是可以用来影响用户行为的宝藏，学会掌握、学会利用，也要学会慎用。二、无论CST法则中的哪一步，产品经理都要学会懂得人性，洞察人性，学会用人性来指导自己，CST各个方法中都有共同的方法，而起基本点都在于对人性的理解上，产品经理的作品是产品本身，但服务的依然是人以及由人所构成的社会。基于这一点考虑，无论是哪一个步骤，其实都是融汇贯通的。

第五讲 功能是一把“双刃剑”

在讲完用户这个认知的打破以及重建后，这一讲，提到了功能，以及关于功能的误区。

作者开宗明义，“标配”功能是一个产品层面的误区。而要理解这一句话，需要层层分析。在很多情况下，每一个产品细分市场，当头部产品做出一个功能并获得回报后，该市场中的其他产品都会不由自主地去模仿这个功能，以期能够分得一块蛋糕，这种情况作者用羊与羊群的例子来形容，即当羊群中存在一只领导羊后，原来无序的羊群就会跟随领头羊的行径路线变得有序起来。一方面，这样确实能够节省其他产品的功能试错成本，另一方面，又确实有可能享受到新功能所带来的短期红利。而这种跟从心态就会将这个获得收益的头部产品功能慢慢归入所谓的“标配”中去，即电商平台必有购物车这一功能一样，这种“标配”的意识一旦形成，就会固化下来，形成无需检验的事实。而笔者认为这种认知往往是最可怕的。

在解释完产品经理是如何形成“标配”意识后，按照作者的逻辑，“标配”功能是一个误区的原因如下：盲目地跟从模仿头部产品，有可能造成预料中的 “需求”消失，功能是为了用户需求的满足而设计出来的，需求的消失，或者说根本没有需求意味着“无效的功能”。而之所以产生出“消失”的需求以及“无效的功能”，在于产品经理想要传递的信息与用户接收的信息不符。仔细理解这一句话，笔者认为，信息本身是不变的，但是通过产品经理以及用户的角度不同，被解读的思维以及产生的行为影响意识不同的，基于此，信息在从产品经理到用户的过程中才会产生不符的情况。而这也是作者认为的产品bug，值得产品经理重视。

在阐释完这个误区后，作者又辨析了一对词汇：即做产品和做好产品。在作者的定义里：做产品，会更关心如何实现某项功能，做好产品，则要驾驭功能，通过功能的设计达到产品经理的预期。最后，作者又提到了功能的作用，即为多少用户提供了某种特定服务，且与“潜在用户规模”成正比关系。

通篇读完，笔者非常赞同“标配”功能是一个产品层面的误区，无论是作为用户还是产品经理，笔者目前的状态就是对产品的功能认为理所当然，而没有思考为什么存在这个问题，这种固化的思维是需要警惕的。其次，每一个产品都会有它不同的生长阶段，有一些功能放在甲产品是好功能，而放在乙产品却是不灵的，根本原因在于两个产品所处的生长阶段不一样，每一个阶段都会有适配的功能，只有不适配的功能，没有不好的功能。

第六讲 功能分析的“证伪模型”

在上一讲辨析了“标配”的功能是一个产品层面的误区后，这一讲，作者有通过产品经理在面试过程中的一个例子，阐释了另一个观点。且听慢慢道来。一般而言，产品经理需要有成功的案例，才能被雇主认为其能被使用，而作者认为一是这种成功的案例其实是一种稀缺，不一定每一个产品经理都能有机会碰到，二是成功的案例并非产品经理一人之力所为，应是包含其他部门的通力结果，用成功的案例其实无法精确判断产品经理的能力。基于此，作者认为：功能的成功案例更能代表产品经理的产品能力，因为产品经理是功能的设计者。

在解释完了功能的成功是产品经理产品能力的表现后，作者关于如何做正确的功能提出了自己的模型，即“证伪”模型，以下细而述之。当我们在预估一个功能是否正确时，会因为复杂的情况而无法做出判断，而此时，换一种思路，我们只要证明这个功能是错误的，则我们就可以认为这个功能不正确。这种思路应是在对于功能证伪较易于正面证明正确时使用。而如何是用这个模型，作者给出了三层内容。

第一层：问题严重性分析。即是否存在受问题影响的用户？若有，我们则通过设计功能解决，若没有，则这个功能是不需要实现的。这一层，应是对功能的存在性进行定义，需不需要是最基础的，也是最开始需要思考的问题。而在这一层里，存在三个原则：1、证明问题的存在；2、规模越大，问题越严重；3、价值越高，问题越严重。这几个原则合起来即是判断需要的功能后，对划分优先级及分配功能开发资源的核心原则。

第二层：条件充分性分析。即问题的解决需要依赖一些特殊条件。只有当条件满足时，问题才会被解决，条件不满足，问题无法解决，也就无须解决。要理解这句话，功能是用于解决问题的，但功能本身并不是问题的答案，而答案是用户在特殊条件下使用功能才能产生的，因此，特殊条件是背景，是必要的条件，而功能仅是一个工具，两者配合才能解决问题，两者缺一不可。而这一层，也有三个原则：1、功能条件的数量大于等于1；2、不满足条件的功能是错误的功能；3、条件越充分，功能的效果越好。这一层也是作者认为性价比比较高的分析方式。

第三层：平均成本分析。即将这一功能放置在公司这一更大的层面上，比较该功能的平均成本与自己设立的标准进行比较，该功能的平均成本是否过高，是否过度地消耗公司资源，甚而影响公司存活。若是此，则该问题是不应该被解决的问题。前两层还是站在微观的层面上去看待，而后一层，已经站在作为产品总监或是管理者的思考逻辑上。这一层，评估步骤共有六个：1、设置成本刻度，2、设立标准值，3、设计计算周期，4、推测功能的使用人数，5、推测功能的使用次数，6、将结果与标准进行对比。

在最后，作者强调我们需要抓住这有限的机会，尽量预测功能的正确性，以期做出正确的功能。

第七讲 无法成长的原因

在前面两讲讨论了功能后，这一讲，作者重点论述了需求及其危害性。

首先，作者通过讲述一位高级产品经理因屡次提出需求被拒而降级，引出了两个问题：1、为什么提了需求而不被认可？2、为什么自己的需求得不到认可，而其他看似一般的需求却可以通过。针对这两个问题，作者给出了自己的答案。对于问题1，公司考核高级产品经理的标准不在于提出需求的多少，因为对于需求本身而言，需求的数量太多了，提出需求数量的多寡，无法展示出产品经理的能力。而针对问题2，则引申出了另一个问题：什么是“好”的需求？作者认为，需求本身是没有价值的，只有与产品结合，才能产生价值的属性。也就是说，只有与产品结合，才能判断需求的价值大小。结合问题1与2，作者对产品经理的研究范围与工作职责下了定义：功能阶段的产品经理（亦称准产品经理）得到团队认可的方法在于完整的原型图及细致的需求文档，而需求阶段的产品经理需要研究的是需求而非功能，得到团队认可的条件转变为“需求的正确性”。

基于这一块，笔者有很大的共鸣。在目前，笔者从业四年多，应还停留在功能阶段的产品经理层面上。每天会为了如何高效地执行而挣扎。对于如何破圈而没有思绪。这一问题，作者给出了一个解决路径，从思维层面上从功能转换到更高一层的需求层面，也是从细微处，微观处跳脱出来，站在宏观处或是具有更大视野处看待全局。哪怕没有实践机会，但这种思维训练是一种必要。思维模式的转变，需要训练。每一个需求，要结合产品当前的情况，基于数据的情况，思考是否存在正确性。

在后半部分，作者通过降低产品数据以及浪费开发资源等两个案例，提示我们需求只有与产品结合，才能判断价值，而如果没有这一层思考就进入处理阶段，则其危害性将是巨大的。基于此，作者提出，产品经理需要慎重对待需求，产品不是为了实现需求而实现需求，也不是单纯地“为用户服务”，而是那些既能服务于用户又能让产品有正向收益的需求才会被执行，即是好需求。

基于这一点，笔者认为作者的观点是一种全面的看法，没有单纯地从需求角度来谈价值，而是牢牢抓住需求只有与产品结合才会产生价值这一基本点，而这，也应该是产品经理所需要注意的地方。而好需求的定义也为产品经理设定了需求追求的目标，既要满足用户需要，又要有好的收益，这一目标，是有难度的，也是让产品经理能够脱颖而出的门路。

而为了达到这个目标，作者又为产品经理解决了一个实际问题：时间不够？作者认为，释放产品经理需求挖掘、设计与沟通的时间安排上，尽量减少沟通与设计的占比，而减少沟通的直接办法即是交付使付使用的需求文档尽可能的完善，尽量达到零沟通，另一个解决方案即是用小需求策略为挖掘好需求打时间差，只不过仍然要注意小需求仍然需要思考，高效利用这一段时间差来挖掘以及切记其期限性，毕竟小需求不是好需求。

第八讲 衡量需求价值

在前一讲讨论完需求所带来的危害后，这一讲作者讨论的是需求的价值：如何定义、如何衡量。

首先，作者抛出了一个观点：需求，产品以及产品经理三者的价值关系是以需求为中心，带动产品经理与产品的价值变化，需求在两者之间搭建价值流动的桥梁，让产品经理的价值与产品的价值进行互换。

结合后面的内容，笔者所理解的这个观点的逻辑是：产品经理通过做出正确的需求，使得产品有了极好的价值，而又通过产品的高价值，反过来显示出产品经理自身能力价值很大，而这种联系是通过正确的需求体现出来，产品经理的价值取决于产品的价值，即为互换。

回到这一讲，作者又提到了作为产品经理这一职位的现实困境，不以需求数量，而以需求价值衡量产品经理的能力，不出彩，便出局。显示出急切的心理。而接下来，作者通过辨析一系列概念阐述如何定义需求价值。

1、需求的相对价值。需求本身无价值，即没有所谓的绝对价值，只有与产品结合，与其他需求相比较，才能产生相对价值。且不同时间，不同背景下的比较，其相对价值会随之变化。

2、需求价值的参考系。需求需要拿来比较，那需求自身的可比点，是需要排列出来的，根据所侧重的不同，能够产生对应需求价值的高低排序，依次为最优参考系、普通参考系以及弱点参考系。

3、目标参考系。这个概念简单理解就是我们自身所希望进行优化调整的参考系。

有了这三个概念并分别厘清，之后就是将目标目标参考系与各个需求的价值参考系进行匹配，按照匹配度由高到低排列，则需求的价值也即相应地得出。在这一点上，作者也提出了一个日常工作中的误区，往往我们理解上的需求争论，其实质是目标参考系的争论，而只有建立在共同目标参考系上的碰撞，才是有意义的。

在匹配完之后，作者认为对于脱颖而出的需求，仍然需要进行一种评估，即如何衡量。而衡量的标准是用期望值驱动。这里作者简要地回顾了之前所驱动评估需求价值的变化过程，从最开始的用户痛点到数据增长，再到高预期，体现的是一种针对需求市场的急剧扩张的现状调整以及产品经理自我倒逼机制的形成原因。高预期意味着产品经理需要花大量时间深挖需求，提出好的需求。此处，作者给出了三种预期的错误应用以及三种可并行的正确期望：1、没有期望对应功能瓶颈，缺乏对需求的辨析分析；低预期对应需求堆砌瓶颈，追求需求数量，而忽视了质量；多度期望对应完美瓶颈，追求高质量价值但无视了时间成本。2、基础期望为理想期望争取挖掘时间，理想期望坚定团队对产品经理的信心，为杰出期望争取话语权以及资源，杰出期望则让产品实现极大飞跃，同时成就产品经理的杰出成功案例。在最后，作者再次强调：做正确的需求远胜将需求做正确，前者是策略，后者只是执行。

第九讲 为什么时间总是不够用

在进入最后四讲之前，作者简要介绍了四讲中需要打破的两种认知，以及对应需要建立的两种认知，看完笔者大呼实在来得太晚了，应该早点读，早点拿来实践。

在这一讲里，作者通过一个案例，对比两位产品经理在面对判定不成功的需求时，不同的时间安排来反映出为什么会有时间不够用的情况。首先，张三在面对需求时，已判断出是一个失败的需求，虽与老板据理力争，但仍需要实现，于是尽可能完成，而最终的效果也如预期一致，而对于李四而言，面对同样情况，则是采取尽量简化的方式压缩在这个需求上的时间，简化不必要的工作，而是将更多的时间花费在寻找更有价值的需求上，所以最终，有价值的需求所带来的收益，弥补了失败的需求所带来的损失，而对于李四而言，有价值的需求也同时成就了他。

作者在本讲讨论这个案例的过程中，依次厘清了几个概念。

1、效率。在快速发展地今天，许多问题以及评判标准，似乎都可以用效率来解决或衡量，一个人在相同时间里干了比别人更多的事，似乎就是能力强的一种体现。这个逻辑本身无法去深究对与错，但是放在评判产品经理的问题上，显得就不是那么的合适。甚至还会产生负面的影响。作者认为：产品经理所追寻的是能够让产品数据实现十倍、百倍增长的需求，是一款在数据上能够让其自豪的产品。而如果多度关注效率，则有可能导致盲目抄袭、追求速度等情况，以上情况会使得产品经理在自我提升能力上受到限制。

2、目标偏离。在对比两位产品经理的时间分配后，作者提出，产品经理的核心能力，不是拒绝错误的需求，而是对正确需求的探索能力。有了这个思维，产品经理在对于不同需求，甚至是不可避免的错误需求分配时间上，是需要有一定的区分对待的，否则就有可能陷入目标偏离的困境。为了完美而去追求完美以及盲目追求体验至上，都是目标偏离的表现。

3、做的少与做的快。在比较张三与李四时间分配后，在探讨李四的结果为何会比张三好的问题上，作者认为二者在面对错误的需求时，李四选择了砍需求，迫使自己做的更少，采用了简易方案，使得实现的需求目标是为取得某种验证结果而非取得一个较好的数据。或者，正是因为实现某个需求的目标不同，所以才会导致在过程中所分配时间不同。

最后，作者着重强调，产品经理应该更加关注效能，亦即单位时间内创造的价值，而不是过度关注效率。只有这样，才能跳脱出时间不够用的困境。

第十讲 “专业”与“业余”的典型差异

在之前的一讲讨论完产品经理需要合理分配时间后，这一讲，则深入地讨论了如何做到合理地分配时间，以显示“专业”。

首先，作者通过破窗效应来说明产品经理在需求进行的过程中，很容易忽略了时间成本。对所有的需求一视同仁，并且均全力以赴。这样的态度虽然值得提倡。但是却离产品经理成长所需相差甚远。在这里，作者再一次明确产品经理要承担的责任是产品发展是否良好，使命是让产品更好地发展，为更多的用户提供更好的服务，畏惧的应是需求对产品的伤害，而这，是能体现出产品经理专业之所在。

基于此，作者提出了较为具体的思维以及做法，以提升产品经理的“专业”。

1、主人翁精神。产品经理的岗位赋予在这个岗位上的人对产品负责，但产品却不独属于产品经理岗位。整个公司基于自身的立场，都会对产品进行需求的提出，因而，产品经理必须意识到自己在大多数情况下是没有权限去拒绝“错误”的需求，而是在需求到来时，通过划分来区分，并采取不同的处理方式。同时，还必须认识到没有完全正确的产品。在这里，笔者记起之前在可口可乐公司介绍自己的时候，说整个公司的人都是在帮助可口可乐做得更好的人。这种宣传，其实就是在强调人人都是主人翁且都应该合作共赢的意识培养。因故没有拒绝的理由，而且人犯错是无法避免的，认识到这一点并且调整行为模式，也是一种挑战。

2、先思考做什么，再思考怎么做。这一点是本讲着重描述的。首先，作者认为在需求开始时，产品经理直接思考如何做，是陷入了之前学生时代的思维定势中，在思考解决方案前，先思考做什么，有利于解决方案的最简最优化。要突破这个固有的思维定势，作者给出了一些具体方法：①可采用的执行方案清单。1）根据需求的价值、是否对需求拥有所有权等划分，需求本身可划分为创造性需求、不确定性需求、响应性需求等等；2）在需求进行设计之前及划分需求类型之后，建立前置策略以决定采用哪一种或哪几种需求分析来辨析需求。一般而言，有必要性分析（是否有必要做）、正确性分析（是否合理）以及效果性分析（产生多大的效果）等。不同类型的需求所采用的分析方式是不同的。例如响应式需求仅用效果性分析方式即可。3）在需求的设计阶段，作者认为也可以通过基础设计、体验设计以及效果强化设计来设计不同的方案。在整个过程中产品经理都需要具备从大量的需求中找出不同，并且以此进行定义以及后续流程的划分，其最终目的都是为了将不重要的剔除（巴菲特的双目标清单）以及将工作中的每一环节视作独立系统，寻找在其中的最基础的点，这个点是不容忽视的，不容删除的，亦即也是需要做的（第一性原则）。

第十一讲 产品经理要做决策吗

在讲述完“专业”所需技能后，作者又谈到了决策这一话题。

在开篇，作者将产品经理的工作类比为“转换器”，来形容产品经理将各色各样的需求转换为可实现的产品方案。而对于需求是否要做这一决策，则形成了两种观点：需求的决策不在己方，自己就是执行者；需求的决策必须听从自己，旁人不得插手。这两种略显极端的想法在作者看来皆不可取，应是还有第三条路可选。

首先，作者认为产品经理只有做想做的需求才是拥有决策权的这一观点是一个错误的观点。这种认知所拥有的决策是一种伪决策。产品经理往往因为自身的原因，对是否需要做的需求判断中，忽视了成本或风险，片面地考虑收益就会造成错误的决策。

其次，作者认为产品经理往往忽视了决策的存在。从作用来说，判断那些无法判断正确性的事情是否要做，就是决策的作用。基于此，产品经理在日常工作中经常会遇到需要决策的事情，而只把是否要做需求当做决策，是将决策的定义看得过于狭窄。将决策放置于更大的范围中，产品经理是要做出决策的人，而那些需求的提出者其实是减轻了产品经理的工作负担，使其能够投入到更重要的事情中。

而当产品经理因无法决策需求是否需要做时，往往就放弃了做所有的决策，对能够掌控的决策采取了弃权，渐渐沦为以任务为导向的产品经理。而长此以往，产品经理就会产生依赖心在生涯的开始阶段也就是看见了生涯的结局，也是一个坏的结局。

基于此，作者希望产品经理能够试图拜托以任务为导向的心态，接受与错误打交道，并且在一次次试错中寻找有价值的需求，说服领导、团队，用于主动做决策。并且为决策的定义做了如下陈述：放弃错误的，才能选择正确的。

第十二讲 如何做决策

在作者定义了决策的范围以及提醒产品经理勇于做出决策后，在这一讲，作者探讨了如何做决策这一话题。

首先，作者辨析了决策与选择的区别。选择就是在已知的范围内做出决择，而决策则是在更加开放性的思维中，通过有限的时间为边界，尽可能地挖掘所有的方案。两者相比，决策会比选择存在更宽广的范围。

其次，判断才是产品经理做决策的方法。在面临众多的需求时，作者认为产品经理无法通过选择来决定价值最高的，而是只能通过判断每个需求的价值与其成本来衡量需求是否需要。而当考虑其成本时，除了考虑其基础成本外，更重要地是还要考虑其机会成本，即是为了做这个需求而必须放弃的所有其他需求中收益最大的需求。而在思考什么需求是属于机会成本所说的放弃范围中的需求时，作者给出了三个标准：可选择性（产品经理本身因权限问题无法选择的不属于此类）。收益的最大化以及资源的稀缺性。而在以机会成本为核心理念的决策中，产品经理所需判断的就是让资源产生最大价值。

再次，作者认为，决策的基础是放弃。这一观点，作者从产品经理的发展来说明。第一个阶段，产品经理的工作核心是以执行为主，所扮演的是需求的实现者。但是要想进入第二阶段，需求的提出者，产品经理就不能抱有所有需求皆应实现的旧有思路，而是要对海量的需求进行取舍，愿意为了一个需求而放弃另一个需求。只应这一个需求能够实现价值的最大化。

又次，作者针对决策权的权限范围，在公司层面提出了权力的两把锁方式（也是目前普遍的做法）。简单而言，通过实现层以及提出层的“两层”与过程、结果、预判、价值等“四级”构成的可信度验证模型，在岗位上与个人能力上双重考核，逐级放权。

最后，作者再次强调了产品经理不要害怕犯错误，而是用从错误中总结出的经验，一点一点地更接近“正确”。

以上，即是笔者对于整本书内容的梳理以及一些体会，望与诸君共勉。