改变的想法每天都有，但真正的改变来自于新经验。
最近在学习过程中，引起思考比较多的是对自己脑子里的一些想法的重新呈现。比如说“应该思维”。
话说，我在做管理工作的时候，总感觉有一种状态是自己无力改变的：我总是在为下属出现的问题买单，但下属的能力总是培养不起来。我一直比较欣赏的管理格言是：如果一个队伍刚开始素质不高，干的不好，不是管理者的责任，经过两三年之后还是不好，那就是管理者的责任了。这是因为管理者有培养和教育自己下属的义务。我希望的工作状态是：每个人都知道自己应该做什么，按照岗位说明书的规定，做好自己分内的工作。但结果往往事与愿违。到最后大家提的意见是：管理偏软偏弱。而自己按照自己欣赏的管理格言进行管理效果的评估，自己不是一个合格的管理者，这让我非常的郁闷。仔细分析其中原因是，自己的思维方式里面有个叫做“应该思维”的东西。
情境是这样的：我在做部门领导时，会给大家都制定岗位说明书。（这是大家认可的一种管理模式：根据部门职责，将职责细化分解后，对应到每个人的具体工作岗位中，制定成岗位说明书，并按照岗位说明书进行一定时间段的绩效考核。）通常是：我会组织召开一个会议，然后把岗位说明书给大家读一遍，然后发给大家，让每个人仔细的阅读并要求反馈结果，进行一对一的沟通。会开完提完要求之后，很少有人主动来就自己的职责提出问题，问起来都说已经了解了，每个人好像都完全了解了自己的职责。而我认为：每个人都了解了岗位说明书的真正的意图，达成了共识，接下来就“应该是很好的执行”，结果呢？然并卵。实际工作中好像每个人的工作都规定的非常清楚，但是总是达不到目标，想来想去是因为是“应该思维”。
关于“应该思维”，其定义是：只要我们不承认某些东西是我们控制不了的，我们脑子里就一直会有一个“它应该要这样”的图景，某种意义上，应该思维就是对我们控制不了的事情的执着。
如果是因为这件事很重要，所以你就期待自己应该能够控制它，这就是一种应该思维了，这里面有我们天真的幻想在。
在我离开管理岗位，对照学习、思考这种情况时，我发现了“应该思维”。在我的意识里认为我已经给了如此清晰的解释和沟通，大家应该是可以将事情做的很好，会有不断进步的空间，会在部门愉悦的工作，所有的工作都应该顺利进行。结果却不是我期待的样子。工作中理由多于责任，我要么是“背锅侠”，要么是“独行侠”，想想自己的做法，想想大家的感受，认真分析一下此中原委。一是大家是不是认可岗位说明书？二是岗位说明书是不是可以指导工作实践？三是大家能不能达成沟通的共识？认为岗位说明书就是自己的工作指南？应该思维，在自己的工作中和语言中很常见，那么想一想，自己说“应该”两个字都在什么地方？什么场景下？一般来说，自己在使用“应该”的时候，都是默认了“我以为他应该知道”。但对他人的一切我是没有可控性的，这就造成了结果不可控。
“应该思维”背后的假设是什么？“应该”代表着对不可控内容的不切实际的期待，还有对可控、不可控两种判断的模糊经验。导致“事实应该是这样的”成为了一种思考方式。它代表着对别人能力的盲目信任。也代表着对自己不可控因素的盲目自信。也代表着僵化的固有思维。
如何破？了解愿望和事实之间的差距，让大家表现好是我的愿望，每个人都有自己的想法，都会偷懒，会按照自己的理解去做事是事实。自己对于合格管理者的想法是来自管理格言，是对还是错呢？自己有没有想过这个事情。能做到这种管理状态的人是很少的。所以不必有纠结这种想法的对与错，只是了解这种情况。 承认事实，才能找到解决的办法。有了想法，有了目标，还要有实现目标的步骤，在事实的基础上，消除“应该思维”，客观的找到解决之道，而不是被“应该思维”绑架和蒙蔽。
