简化精益生产，第二版
Lean Production Simplified
第1章论述了先于精益生产的手工生产和大规模生产系统，以及温格，泰勒和亨利，福特的贡献的大规模生产的优缺点。丰田在1950年所面对的精益环境对丰田的生产系统是一个催化剂，这是世界上最重要的精益生产的例子。精益生产在今天依然很重要，因为我们需要面对如同丰田公司1950年所面对的同样的挑战。
第2章讨论了精益生产系统。我引进了精益生产屋的概念，而本书也是据此展开的。八中浪费在这里也被提及，同时强调了过度生产的影响和最大形式的浪费。关于Mura（不均衡）和Muri（过量负荷）同样被提及。精益生产的中心目标就是通过降低浪费提升盈利能力。
第3章论述了作为精益系统基础的稳定性。精益系统的标准相对于传统的标准而言。本章引入了可视化管理的概念。5S、工作地点组织和标准化系统也被描述。全面生产维护（TPM）是实现设备稳定的关键。
第4章论述了标准化作业。精益生产对于标准化作业的观点不同于工作工程。标准化作业的元素也被陈述。标准化作业的目的就是改善（Kaizen）。
第5章论述了零件和产品的准时制运输降低了因过度生产、库存以及缺陷造成的浪费。讲述了连续流和拉动的概念。详细地讲述了看板系统，包括不同种类的看板以及六中看板规则。三种拉动系统也别讲述。生产平准化是流动和拉动的先决条件。通过一个案例研究讲述了价值流程图。
第6章强调了自动化生产准则。自动化是生产过程中没有缺陷流入下一个过程。防错法（poka-yoke），一个超越统计控制的范式转变被重点陈述。讲述了自动化的角色是支持稳定性和连续流动。自动化、可视化的管理，以及参与也有涉及。
第7章论述了精益生产的核心—全员参与，并详细讲述了改善循环活动、实际改善培训，以及建议程序。强调了经理和管理者在支持和维持全员参与的角色。
第8章讲述了精益生产的神经系统—方针规划。方针规划寻求克服管理的分散导致的资源的浪费。方针规划系统包括策划-实施-检查-处置（PDCA）、传接球、氛围和控制部的概念，以及A3思维—本章中都会讲述。方针规划作为一个拉式系统—也就是，我们的愿景拉着我们走向未来。
第9章讲述了精益生产文化。它的基石是PDCA、标准化、可视化管理、团队合作、悖论以及专心致志。精益生产就是一个做法或者路线，必须具有一种谦虚以及终身学习的精神。
一、精益生产的诞生
泰勒的系统是基于分离生产和规划。工业工程师通过诸如时间和行为研究的新工作技术确定“最好的工作方式，劳动力则做周期短、重复性的任务。泰勒系统的基本前提是劳动力缺乏对工作进行计划的能力。泰勒系统出现的前提在20世纪是有效的。今天它依旧是如此吗？
对于一些人来说，泰勒方式是一个卑劣的词，是与盲目、非人性化同义的。但如果大规模生产的发展沿着这些线路，这不是泰勒的意图。他的许多创新包括：
- 标准化作业：确定做一项工作的最佳和最简单的方式。
- 缩短周期时间：针对一个给定过程的耗时。
- 时间和行为研究：作为一种开发标准作业的工具。
- 持续改进过程的测量和分析：PDCA循环的雏形。
大野耐一已经知道工人们是最宝贵的资源。所以如果类似于大规模生产项目中一味固守信息或想法的做法，在羽翼未丰的丰田系统中将迅速导致灾难。在未来几年，大野耐一和他的团队开发了一个完全新颖的想法—让全部团队成员参与改进活动。
值得注意的是，大野耐一发现小批量生产的快速转换实际上可以节约成本。小批量也改善了质量，因为可以更快地发现缺陷并因为有更少的半成品，从而可以缩短交货期。他的许多后续发现也证明是违反直觉的。
在丰田我才开始理解，我们今天的问题仍然是1950年丰田面临的那些：
- 分散市场需要许多低端产品。
- 激烈的竞争。
- 价格固定或下跌。
- 快速变化的技术。
- 资本的高要求。
- 工人要求更深层次的参与。
二、精益生产系统
精益生产，也被成为丰田生产系统，意味着更少的空间，更少的人，更少的时间，更少的机械，更少的材料做更多的工作来满足客户需求。
| 传统思维模型 | 丰田精益模型 |
|---|---|
| 动脑子！增加你的业绩！ | 停止生产--那样生产才永远不会停止！（自动化思想） |
| 能做多少就做多少。能做多块就多块（推式系统） | 只做顾客要求做的。（拉式系统） |
| 做一大批然后缓慢地通过系统（批量和序列） | 一次做一个，快速通过系统。（流） |
| 你必须！（领导人就是老板） | 你是怎么想的？（领头人是老师） |
| 有一些标准。（不确定他们到底是什么或者是否要遵循它们） | 对每件重要的事情我们要有简单可视的标准。 |
| 工程师和一些专家制定标准。其他人只要做他们被要求做的。 | 最贴近工作的人制定标准，应需引入专家。 |
| 不要被抓到而背黑锅。 | 让问题可视化。 |
| 到现场时只会发牢骚。 | 为了自己要去到现场看。 |
| 做！做！做！做！ | 策划-实施-检查-处置循环（PDCA） |
大野耐一发明了精益系统。它已经被一系列接触的实践者们扩展并发展了，其中包括：
Hiroyuki Hirano-5S系统。
SeiichiNakajima-全面生产维护（TPM）。
KenichiSekine-持续流动。
ShigeoShingo-自动化和快速换模（SMED）。
精益系统的基础是稳定和自动化。墙壁是准时制配送产品和自动化或者是人脑控制的自动化。系统的目标是顾客需求，为顾客送上以最短时间最低的价格获得的最好的产品。系统的核心是专注，灵活机动的队员永远在寻找最好的方式。
我们的核心目标是通过持续消除浪费，在最短的时间内，提供最高质量最低价格的产品。但是当今的顾客有更广泛的需求，因此精益公司在它们的核心目标里增加了安全、环保和士气。所有首字母缩略为PQCDSM：
- 生产效率
- 质量
- 成本
- 交期
- 安全与环保
- 士气
==Muda七大浪费—动作、等待、运输、返修、过度加工、生产浪费、库存==
Mura
Muri
三、稳定性
5M1E
精益系统标准化
可视化管理
5S系统
全面生产维护TPM
主要衡量指标：可用性、性能效率、总设备效率OEE、MTTR、MTBF
六大损耗：停机时间（设备故障、设置和调试延时）、速度或隐性损失（空转和小的停滞、速度降低）、缺陷（进程缺陷、减产）
四、标准化作业
标准化作业是我们的战术手册—是我们现在知道的最安全最简单和最有效的工作方法。在丰田可以这样解读标准化作业。
没有最好的工作方法。
工作人员你需要设计工作。
标准化作业的目的是为改进提供一个基础，
即便是我们认为最好的工程仍充满着系统性浪费。因此，表转化作业需要不断变化。
设备利用率最大化还是人工利用率最大化？
许多人已经被告诉为了提高效率我们必须改进设备利用率，针对设备利用率最大化我们必须：
持续运行设备并尽可能的快，这样会创造过量生产浪费。
保持额外人员确保设备的正常运转。
增加在制品去覆盖问题并保持设备正常运转。
反过来，丰田力图最大化人工利用率。认得灵活性提供的效率将会缩小那些设备利用率造成的系统性浪费。比如一个操作员可以：在设备与设备之间移动，确保每个项目都是符合需求的。
加载机器和转移产品更容易，然而自动加载和转移产品会让机器成本指数增加。
调整工做周期以适应需要改变。
为什么使用标准化作业？1.过程稳定性。2.每步的停止和开始节点清晰可见。3.组织性学习，标准化作业保证知道怎样做和见解专业。4.审计和问题解决。5.员工参与和防误防错。6.经营方法改善。7.培训。
标准化作业的先决条件。当生产线停工和怠工时，我们不能永远保持工作的标准化。如下是常见的引起不稳定性的原因，1、来料质量问题。2.设备问题，抖动或者工具问题。3.缺件。4.不满足正常运转的情况。5.安全问题。
精益活动支承稳定性。设备稳定性需要5S管理和TPM。质量可以通过自动化加强。准时制的技术可以缺少缺件问题 。5S、TPM和标准作业将改善安全性。
标准化作业要素：1、生产节拍。2.工作顺序。3.过程中库存。
标准化作业的工具通过识别加之和浪费的过程帮助我们提高效益。操作人员均衡表和生产线平衡图表。
标准化的工作可以帮助我们形成一个高效的生产过程，但我们的目标是总效率最高。事实上，超越相邻工序会产生存货浪费，因为在制品会在缓慢的工序哪里堆积。
然而，一些工序总是比另一些工序容易一些，我们如何促进一个生产区域中各工序间的相互配合呢？
答案是为一个生产区域设计出如下的标准化作业：
尽可能地平衡生产周期。
责任重叠区域。
尽可能地缩短工人之间的距离。
用这种方法组织工作可以提高生产力，一个典型的制造工厂由一系列串联在一起的过程组成，每个过程都存在统计波动。在《The Goal》一书中，Eli Goldratt淋漓尽致地阐述了这样一个系统所面临的挑战：
生产线下游的变量会围绕生产线上游过程中产生的最大偏差而上下波动。
一条生产线的生产力取决于最慢的机器（瓶颈）。因此，高德拉特提出，我们必须：
确定我们的瓶颈。
确定如何开发瓶颈。
突破瓶颈。
五、准时制生产
生产物理学--利特尔法则（Little’s Law）：循环时间=在制品/生产能力（平均吞吐率=在制品数量/平均前置时间），生产能力=在制品/循环时间。
JIT遵循一些简单的规则：
1.如果客户没有订购，就不生产产品。
2.面向需求，从而的整个工厂的工程就会平滑进行。
3.通过简单的可视化工具（成为看板），将整个生产过程和客户需求联系起来。
4.最大化人和设备的灵活性。
连续流
拉动
