关键词：假设 标准 争论
上文总结出了有效决策的五个要素，这一部分具体说明做出有效决策的过程。
1.以假设为前提
决策是一种判断，是在若干可能的方案中进行的选择。然而这些可能的方案并没有明显的是非好坏之分，往往是“大概是对的”和“也许是错的”之间的选择。因此决策者需要有自己的见解，并以此作为基础的假设，去寻找事实，进而做出判断。
假设不必辩论，但是一定要经得起检验。因此决策是一个证实或证伪的过程，如果事实能够支持前置的假设则接受这个假设，否则只能放弃。例如，企业要进行一项投资，或推行一项政策，决策者根据自己的经验做出该投资或政策能够企业带来预期收益或提升内部管理水平的假设，再搜寻事实来支撑或反驳这一假设。如果一头扎进事实里，希望从一堆数据和报告里发现最佳的方案是不可能的，这样的决策只能用于在出现危机之后来解决问题，而非面向未来的决策。
2.建立新的衡量标准
一项决策必须要有新的衡量标准，否则就没有必要决策了。按照前工业时代标准，工人的工资越低，企业获得的利润越大。但是，亨利·福特通过提高工人工资的方式使企业获得了飞跃式的发展，进而获取了巨大利润。与此同时，流水线的成功使福特坚信利用流水线高效率地生产样式一致的汽车是成功的不二法则。然而，日本的汽车厂商却通过柔性的生产，提供差异化的产品获取了市场。
如果不建立新的标准，以旧的标准推导出来的结果必然总是对的，那就不需要做出任何决策。所谓不破不立，在新的环境下，需要推陈出新。今天我们经常谈论颠覆式创新，核心要义就是建立新的衡量标准。传统企业追求的是规模和市场份额，互联网企业则将用户数量作为衡量企业成功与否的标准；而今天的移动互联网企业实际上真正有价值的是活跃用户、付费用户。因此在不同的条件下必然需要不同的衡量标准，这也是社会和经济不断进步的动力。
3.激发不同意见
决策者作为组织的中心，其决策会影响组织中的每一个人，每个人都有自己的立场和诉求，因此，他们都会提供不同的信息以确保自己的利益不受损。就像邹忌劝诫齐王纳谏时所说，左右都有求于王，所以“王之敝甚矣”。为使自己不至沦为组织的“齐王”，决策者必须要广泛激发不同的意见，才能搜集到正反两方面更多事实，最后决策的结果才更加符合组织的整体利益。
另外，不同意见本身也是第二、第三种方案。决策不能只有一种方案，而应该在多种被选中方案中进行选择。一方面通过比较才能发现决策方案的优劣，才能避免分析问题的死角，另一方面，当一个方案在执行过程中遇到问题，需要有备用的方案。这在战争中尤其重要，任何的战略部署都需要有预案，以应对突发状况。
最后，不同的意见可以激发想象力。如果仅仅是为了解决某一问题并不需要特别的想象力。但是，影响企业未来的决策是在极高的“不确定性”环境中做出，因此需要创造性的方案来开创新局面。缺乏想象力不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解当前和未来可能所面临的问题。
总结一下：
所有的重大决策必须面向未来，是为了解决明天的问题，开创企业新的成长空间。因此，需要决策者有对明天的判断和想象力，不能仅仅依靠过去的事实和评价标准来决定未来的出路。
