做最挑剔的用户——马化腾（序）

产品经理要关注最核心、最能够获得用户口碑的战略点，如果用户对某种产品感到失望，那么公司就需要花更多的经理去弥补，这是得不偿失的。当用户口碑坏掉后，很难再将他们拉回来。
任何产品的核心功能，起宗旨都是能对用户有所帮助，能解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。同时要让自己变成“最挑剔的用户”。

概述

本书第一部分介绍的是互联网产品经理的工作职责和职业发展轨迹，第二部分将讨论如何创建并发布一款互联网产品（包括如何获得投资），第三部分讲述产品发布之外的工作以及如何有效提升自己的能力。

Pre-Alpha
职业选择

互联网产品经理：通常是指负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员，他也负责开发新产品。其工作可以细分为战略性工作、阶段性工作和日常性工作三大块。理想状态下，三者所占用时间比为2:3:5。
战略性工作。此类工作跨越产品的整个生命周期。
-为产品简历长期的战略布局
-发现新的产品机会
-为了产品的演变、增强和改进提供建议，保持产品的竞争力
阶段性工作。此类工作有明确的起始时间，以及完成工作需要的天数。
-参与新产品的开发，包括输出产品设计文档，跟进开发进度，并且对新产品进行测试和验收。
-参与年度商业计划的指定。一般来说，公司层面每年会更新一份整体的商业计划，确定公司未来几年的财务目标。这份整体的商业计划是由公司内各个具体产品的商业计划汇总而成的，产品经理需要参与制定自己所负责产品的部分，预测其未来几年的收入和成本。
-利用公司内部、外部资源开展营销活动
-预测竞争对手的行动并定制应对方案
-更新产品并进行相应的用户教育
-降低成本（如果产品有收入，降低成本可以提高利润率；若产品没有收入，低成本可以让产品在右下的预算下活得更久）
-重新规划产品线。产品经理需要定期绅士自己的产品线，扩展、合并或者取消一些产品，保持产品线的竞争力。
日常性工作。这类工作是按日执行。
-收集分析竞争情报。包括对手动向、行业趋势与机会、产品运营数据和状况等。
-协调开发、运营、客服、销售等资源以保证产品正常运作。
-执行商业计划

产品经理可以不懂得技术，但是应该了解每种技术、每种语言工具的优势、缺点是什么。

产品经理的2-8原则：20%的优秀产品经理完成了80%的最有价值工作，他们开天辟地；剩下20%的打杂工作则由其余80%的产品经理完成。

观察力和推理能力对产品经理至关重要。
怀疑一切的精神，对于提升观察能力非常有益。
记忆一般性的结论，可以帮助我们去识别更多的个别性只是，甚至包括我们没有看到过的情景。

产品经理应该以创造用户价值为使命。

Alpha
创建互联网产品

0.2.0概念

一切作品的创作都遵循以下6个步骤：概念、形式、风格、结构、工艺、外观

一款产品的概念是指它满足了用户的什么需求。

发现有价值的海外概念并率先完成Copy to China的工作，是国内大多数互联网公司的成功之道。

概念诞生的几种方式：1.直接从线下搬到线上；2.从自己的需求出发
在产品改进中可以遵照以下原则：同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新。
蓝海并不是绝对的，低成本会被竞争对手赶上，差异化中控制独特的数据源可以制造一定的壁垒，但是竞争对手也可以吸纳属于自己的用户、制造自己的数据源。蓝海能够带来的，往往只是一段时间内的先发优势，蓝海战略的成功与否取决于一款产品能不能再这段时间内达到理想的市场份额。

0.2.2过滤

概念过滤是所考虑的因素——
-这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践在哪里？
找到概念的源头，可以看清概念的核心；找到全球最佳实践，可以令产品的起点更高。
-这个概念能为它的目标用户带来什么？
如果一句话解释不清楚，那么这个概念就有大问题。
真实世界投射法——将互联网上的概念投射到真是世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证过的真实世界案例或规划来判断这个互联网概念的可行性。
通过观察周围来获取信息的发方法的专业术语叫周觉，周觉可以节省很多不必要的提问和回答。
-进入的壁垒是否过高或过低？
在分析进入壁垒的时候需要考虑的三个主要因素是：技术、成本和对特定资源的占有。
-哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
某类产品的普及率高并不代表立即去做这类产品就一定能获得很多用户，还需要关注这类产品的集中度。拿即时通讯来说，在没有互联互通之前，马太效应决定了哪一家的用户数最大哪一家的吸引力就最大。
-这个概念是否有商业模式？
广义上来说，商业模式是指一款产品如何创造价值，包括经济价值，也包括社会价值或者其他形式的价值。
现代产业划分为“商品制造业-服务业-体验业”。
收费类型主要包括向企业收费、向个人收费、广告（搜索广告，展示类广告，分类广告，引导广告，电子邮件广告）、品牌授权、提供调研服务等方式，其中广告费用中百分之九十的收入由前五十位的大公司获得。
-它能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？
所谓平台产品，九十能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品，具有强大的生命力和拉动能力，往往是一家公司的基石。
导入用户数=平台产品的用户数X转化率
一款产品的用户规模，要看有没有满足用户的强需求和频发需求。用户上网时间分配由高到低分别为即时通信、社交网络、娱乐、电子邮件、游戏。
后发先至效应——有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。
现金牛产品——指利润率超高的产品，并且利润占公司总利润很大的比例。

用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值。
针对一个新的概念想法，可以采用焦点小组的方式去验证（即采访6-9个人，把大家分开、放在一起讨论）

对于不确定的交互设计，可以采用可用性测试，具体分为以下三个步骤——
1.寻找一些有代表性的用户，符合产品潜在用户条件的用户，人数不用太多，当一款产品的用户群特征非常接近的时候，测试5个代表性用户就足够了；当用户形成了多个差异化群体是，每个人群测试3个用户就足够了，采用可用性问题发现率曲线来记录（横轴为测试用户的数量，纵轴为发下的可用问题个数）。
2.情这些具有代表性的用户在产品或产品原型上完成一些任务。
3.观察他们的操作，他们在哪里成功了，在哪里卡住了，不要发言，倾听他们的意见，千万不要提供场外信息，用户通过产品可以获得的信息就是全部信息。如果用户在一个界面中找不到下一步按钮，答案就是按钮不够醒目。
注意——可用性测试的目的是发现这类问题从而对产品进行改进，而不是教会参加测试的用户如何使用产品。
如果产品已经上线了，并且有数以万计的用户正在使用，此时可以采用A-B测试的方法进行更大规模的测试：通过一些设置，将用户分流到A,B两个测试环境，版本A 维持现有的方案不变，版本B是我们做过一些调整后的方案（根据情况，我们还可以增加更多的测试方案），吸引用户提交一个表单或其他的互动形式，最后分析哪个方案更优。

0.2.4把概念变成图纸

项目是为完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在指定的时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目。

消灭拖延提升效率的方法，就是把任务分解为连续的、在能力范围之内的小任务。

用户任务的闭环是指一系列帮助用户完成任务的环节，这些环节可以应对任务可能出现的各种情况。

在考虑成本的时候，研发成本通常占20%，非研发成本占80%（非研发成本包括一切推广、教育用户等后期工作成本）。

产品设计文档——是伴随产品整个生命周期的连接概念与执行的重要工具，它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识，进而明确研发金华并指导研发过程。
产品设计文档需要具有以下特点——
-保持简短（在描述准确的前提下，尽可能的简短需求语句）
-消灭错误
-别告诉其他人（主要是研发人员）怎么做他们的工作
-用适当的表述方式展现需求（文字，表格，图）
-使用肯定的、确切的语言，不要出现“也许”、“可能”这类词语。

以网页设计为例，产品设计文档包括整体结构图、网页蓝图、网页描述表。
网页蓝图描绘了一个网页中所需要包含的基础元素及其他元素在这个页面的布局，它会由图形页面设计师最终完善成美观的网页设计图，可以使用的工具为Axure、Visio、Word、Fireworks、Photoshop等工具制作。在设计之前，可以先在一张白纸上设计。
网页描述表——只包含一个网页中所需要展示的元素及其背后的逻辑，并不包含这些元素在页面中的布局。他有两个作用，一是可以将产品经理的工作与交互设计师的工作区分开，产品经理关注要想用户传递什么信息，交互设计师关注如何更好的将信息传递给用户；二是可以向研发团队说明信息背后的逻辑，方便他们的实现。

0.2.5关注用户体验

AISAS(Attention关注→Interest兴趣→Search搜索→Action行动→Share口碑传播）使用电通公司针对互联网与无线应用时代消费者生活形态的变化，提出的一种消费者行为分析模型。用户关注互联网产品的途径分别为看到朋友在用、广告、朋友告诉，效率程度依次降低。
用户体验影响产品口碑，口碑影响产品成败，产品成败影响产品经理的利益。

用户体验三要素——别让我等！别让我想！别让我烦！

Cookie——网站为了辨别用户身份儿储存在用户本地终端上的数据。

页面信息展示——
人的视觉是通过扫描的方式工作的，打开一个界面之后，会粗略地扫描上面的终点，比如大面的图形、加大加黑的文字、更醒目的颜色、动态的画面等，而并不会仔仔细细的看完界面中的每个字（包括支付界面），指引信息首先要醒目，让用户能够很容易的扫描到。
指引信息在产品界面中所处的文职、它的尺寸（面积、体积）和它与周围环境的反差是醒目与否的决定因素。一般来说，界面的左上角（通常是眼球运动轨迹的起点）和大幅图片的周围，都是比较醒目的位置。如果指引信息是通过动画形式进入到界面中的，那么在顶部居中的位置或界面中心出现会比较醒目。
另一种比较流行的做法是用不透明或者半透明的边框将提示信息与其他噪声信息隔离开。
其次，指引信息要清晰，被扫描到之后能够被用户有效理解，进而被执行。
注释可以将问题解释清楚，但是它的缺点是容易破坏界面的简洁，而将注释直接展现在输入框中，可以最大限度的保持界面的简洁。
递进显示——只显示与用户当前任务相关的功能，隐藏其他功能。

尽可能的降低用户的学习成本
打开即会用的产品可以减少用户的思考。一个好的产品各个功能都要符合字解释原则，尽量通过图形和文字让用户能根据他以前的常识和经验就能上手，实在做不到就用注释或鼠标悬停提示进行说明，或者将相应的帮助信息放在这个功能旁边让用户可以顺手查看。

操作效率低会令用户烦躁，用一个粗略的说法是，完成任务的难度与其所需步骤的平方成正比，那么，缩短完成路径就是帮用户偷懒。

使用指点设备（鼠标或者手指等）到达一个目标的时间与一下两个因素有关：
-设备当前位置和目标未知的距离，距离越短，所用时间越短
-目标的面积，目标面积越大，所用时间越短
所以说，如果我们希望用户的指点设备滑过或者点击某个元素，那么这个元素就不应该距离指点设备当前位置太远（前提是能够预测当前位置），并且它的面积要足够大。
同时，在使用产品的过程中，用户眼球的运动时间通常比指点设备的运动时间更长，将用户的视线保持在一条直线上（通常用竖线），是最常见的页面优化手段。

0.2.6管理项目

产品经理和项目经理——产品经理不一定具备项目管理经验，他考虑更多的是要做什么、为什么要做；项目经理是把事情做成的专家，他只对项目负责，他负责项目的计划、执行和验收，并不对整款产品负责。

项目的整个流程——产品经理立项→公司分配项目经理→产品经理提交prd给研发部门→需求确认会议（所有参与项目的人员）→分任务实现→交互设计师设计图、图形设计师设计图形界面→产品完成，其中还有单元测试、集成测试、压力测试等环节。

项目经理的职责：
1.对结果进行预期——通过对项目资源特别是团队成员的能力进行评估，就可以预期项目是否能完成。
2.让所有人上船——在项目成员就位的情况下，调动大家的工作意愿。
3.把事情完成——项目会被细分为若干个子项目，将所有的子项目完成，项目就完成了。关键在于，完成。

世界语——指项目组所有成员通用的语言，世界语的教科书就是项目字典。项目字典并不是一份文档，他是项目经理在项目团队中所推广的一份虚拟文档，它存在于产品需求文档和日常的沟通中。首先，项目经理在日常的沟通中发现大家经常出现语言不通的地方，然后对这些地方进行更精确的命名以减少歧义，并且在日后的沟通中不断强化。

在项目进行的过程中会出现很多的意外变更，一般会引发两个问题：一是研发任务的调整导致项目周期变长或变短，二是确认变更的过程花费太多的时间。在变更的时候，不要忘记更新网站结构图、网页蓝图和网页描述表这三份产品涉及文档。

0.2.7沟通

在工作中沟通大体上可以分为两个层面：一是维系并促进人际关系，二是达到沟通目标。
1.维系并促进人际关系
-平等原则：尊重的重要表现就是礼貌，切记用“不”、“但是”、“可是”来开头，过多的使用否定式过渡语，实际上实在告诉对方，“你错了，我才是对的”。应该先可定对方，因为对方没有功劳也有苦劳，没有苦劳他也有诚意进行沟通。可以转换为“你的观点很好，我帮你完善一下。。。”或者“你说的很有道理，让我想到了。。。”。
-相容原则：互相包容，鱼人相处时做到容纳、包含、宽容和忍让，才能达到融洽的关系。
-互利原则
-信用原则——想要增加个人信用额度，首先要做到不要轻易许诺，其次做到言出必达。
2.达到沟通目标
很多事情，需要多次的沟通才能成功。以单次沟通为例，可以分为沟通前、沟通中和沟通后三个阶段。按照2-8原则，一次有效的沟通，有80%的工作是在沟通前完成的。
在沟通之前，需要确认好沟通目标、沟通对象、要传达的信息、沟通渠道、信息的展现方式和最终要达成的协议这几个方面。
沟通前做好充分的准备，沟通中短平快的结局问题，才是理想的沟通方式。
（1）沟通目标——单次沟通的目的是服务于某个整体既定目标的，对于单次沟通来说，目的越明确、越单纯越好，一次沟通若需要解决太多问题往往成功率并不高。在确定沟通目标时，要预留出一定的弹性空间。
（2）沟通对象——谁能够帮助你打到沟通目标？他是否具备你想要得到的情报或是目标事件的决策权？这次的沟通目标对他而言是否有价值？他在沟通中会提出什么问题，做出什么反应？会把沟通引向哪些分支？他喜欢哪种沟通方式？他需要了解哪些信息才能决策？
（3）要传递的信息——首先需要传递整个目标的背景，让对方有个宏观层面的认识。然后传递本次沟通要达到的目标，接下来传递更具体的需要确认的信息进行细节确认。
（4）沟通渠道
（5）信息的展现方式——善于运用图形可以促进对方的理解，研究表明，一段文字三天后我们只能记得10%，二对于图片信三天后我们能记得65%。另一个重要原则是“寻找故事”，吧要传递的信息包装到一个故事里面。
（6）最终要达成的协议——遵守SMART原则，即Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可实现）、Realistic（相关性，特指当前工作与整体目标的相关性）、Time-bound（时限性）。

0.2.8检查与处理

PDCA（plan计划、do执行、check检查、act处理）框架可以帮助实现产品的持续改进。

检查环节有两项重要工作——一是确认执行结果与计划是否相符，二是确认执行结果与应用环境是否相符。

频繁的使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一。同时还应该让大量的用户参与其中，更多的接收用户的反馈。

测试驱动研发（test-drivendevelopment，TDD）可以预防奇怪问题的发生，TDD是一种敏捷开发的思想，在TDD研发模式下，编写功能代码之前会先写好测试代码，以保证所有的功能点都能被自动化测试覆盖。当产品变得很庞大的时候，TDD依然可以快速有效的监测各个功能点。

检查时应该注意的到一下几点：
-用户对产品的核心概念是否了解，是否接受？
-图纸是否覆盖了核心概念？是否在核心概念之外设计了太多东西？
-用户对图纸（虚拟功能、虚拟体验）怎么看？
-项目结果与图纸是否相符？是否进行了全面的测试？
-用户对项目阶段性的结果（功能、体验）怎么看？

0.2.9产品分析

产品分析是应该遵守的两条原则：
1.可行动。别只是为了分析而分析，要为改进而分析，产品分析的最终目的是促进产品的改进。
2.以用户为中心

数据监测：
-流量来源
-产品相关数据，查看按钮点击量、跳出率等数据
-用户属性及其行为——用户属性包括用户的地域分布、操作系统、平均停留时间、年龄阶层、性别等等。

形成《产品运营状况简报》，主要包含两大块内容：KPI完成情况及预测、产品计划与执行情况。
KPI完成情况与预测
互联网产品的KPI一般包括收入、访问量、活跃用户数和新注册用户数。一方面我们要在简报中展示过去的成绩，另一方面我们还要预测未来，告诉老板今年能不能有效完成计划。
如果KPI出现特殊的波动，那么应该尽快分析原因并寻找解决方案，一方面要尽可能保证产品的平稳发展，另外方面要应对老板的提问而避免陷入被动。
引起波动的原因可能来自很多方面，比如产品功能的变化、产品运营的变化、用户周期性的行为改变（寒暑假、春节）、竞争产品的出现、社会热点的出现（奥运、国庆）经济环境的变化、政策的变化（游戏、内容审核）、程序和服务器故障、网络故障等等，其中一些原因是可以预测并且提前做好应对的，另外一些则是无法改变、只能接受的。产品经理可以利用细分的方法研究各个流量来源的变化、各个页面的变化、用户行为的变化来确定波动的原因到底是什么。
产品计划与执行情况
产品经理需要向老板展示整款产品的功能规划以及路线图，运营经理需要向老板展示营销活动的规划和执行方案，然后介绍当前时间段产品计划的完成情况，哪些完成了，哪些在进行中，哪些取消了，已经完成的计划取得了什么成效，有没有数字上的体现，等等。
简报的作用与意义
通过《产品运营状况简报》与老板简历周期性的良性沟通非常重要，这个沟通渠道可以帮助产品团队赢得老板的注意力，进而获得决策效率的提升和一些资源上的支持。同时，这也是产品经理进行自省的好工具，可以帮助我们梳理工作脉络，保持对产品的清晰认识。在产品团队内部，特别是对产品经理而言，每天都应该在里完成一份简报。

0.2.10拉动

新增用户数 = 关注到产品的人数 X 用户转化率
其中的关键在于扩大“关注到产品的人数”。

发起流行潮的一个至关重要的因素是信息传播者的性格特点，内行、联系员、推销员这三类关键传播者制造并传播了口碑。
首先，产品出现。内行发现了这款产品，使用之后印象深刻，开始想身边的朋友推荐。内行身边的朋友可能包含联系员，联系员利用其庞大的人脉网络，对这款产品进行传播。联系员的传播可能会触达推销员，推销员并不一定是销售从业人员，可能就是街道的张大妈，他们有超凡的亲和力和感染力，能够带动对这款产品本来兴趣不大的人群来尝试使用。在网络上，口碑信息化了，传播链条也变得更短，内行一般会将自己的推荐发表在博客或者论坛上，新闻网站和搜索引擎扮演了联系员和推销员的角色将信息化的口碑送达用户。

从产品的发展轨迹来看，如果想要切入一个并非真空的市场，首先要做到“人有我优”，专注于核心概念并通过硬指标说服专家，只有把指标坐上去，才能打动内行。在人有我优的基础之上，还需要应用蓝海战略中的差异化策略，做到人无我有。

0.2.11持续更新

用户对产品的忠诚度与产品的更新频率有关。
很多软件都败在“三关”上，分别为“印象关”、“体验关”和“无聊关”，通过“印象关”和“体验关”需要有效的核心概念和良好的用户体验，通过“无聊关”则需要保持产品的更新，最好可以找到一些能够源源不断地生成更新的功能。

管理用户的期望至关重要：从用户的角度来讲，他对你的产品的期望有个理想水平，当然他也知道理想值很难达到，所以他还有一个适当水平，也就是他的底线，理想水平和适当水平之间，就是用户的容忍区域。如果一款产品总是炫辰自己下步的改善将会多么地具有革命性和跨时代，不断提高用户的期望，最后即便做到了80分，在用户心目中也只有50分。
产品更新包括两个要素：一是更新本身，二是更新的频率。一固定的频率进行更新对于保持用户的热情非常有效，在更新一些需要花费较长时间的重要功能的时候，穿插着更新一些小的功能以保证更新的频率，可以避免用户由于长时间没有看到更新而流失。

产品的更新包括功能更新、内容更新、热点事件应激反应等几类。
功能更新——
原有的升级功能和发布新功能都属于功能更新，这也是用户感受最明显的更新。功能跟新的概念一般来自于竞争对手和自己的用户，想要做好功能更新，一定要做好竞争情报和用户调研这两块基础工作。采用成本-效益图表，可以更好的排列出待更新功能的优先级。
在用户提出需求的时候，我们应当关注他们更深层次的、没有直接提出来的需求；当用户表示很满意或者很反感的时候，我们要确认自己的测试手段是否足够有效，不妨让他们用上两个星期再看。
当老板作为“超级用户“提出一些需求时，首先要保持冷静，老板并不能代替所有的用户。如果他提出的是合理的需求，并且可以被快速德穿插到更新中发布，那么尽快向他呈现个结果能够增强他对你的新人；如果他的需求与其他用户的需求背道而驰，或者不是当前阶段需要满足的，或者没有任何实际意义，一定要尽力去劝解。
如果老板或者上级提出的需求真的超越了我们的底线，却又不得不做，有时候，障眼法是个好方法。如果他们希望登陆之后能够看到（或者看不到）某些内容，针对他们的账号处理这些内容就好，如果他们追问下来，可以告诉他们现在是灰度测试阶段，并不是所有用户都能享用这个更新，过一段时间，他应该就会忘记。如果他们有看每个功能点的运营数据的习惯，那这招就不灵了，可以做点真实的灰度，用数据说话。
内容更新——
首页内容的更新一定要严格把关，不良信息可能会影响整个产品的使用氛围。
热点事件应激反应——
一些热点事件造成的风潮，有时候可以成就一款产品，百度贴吧就是很好的例子（04年超女）。对于热点事件进行应激反应，一方面可以满足现有用户关注热点事件的需求，另一方面也可以借助流行趋势来吸纳更多的用户。

0.2.12竞争情报193

竞争情报工作贯穿产品经理工作的始终：概念的获得、过滤、获得投资、把概念变成图纸、对用户体验的追求、管理项目、沟通、检查与处理、产品分析、持续更新及拉动，所有的这些环节都需要竞争情报。

竞争对手信息
他们的创始人北京、公司沿革、财务状况、用户规模、组织结构、激励体系等。
用户信息
用户的性别、年龄、地域、兴趣爱好等
市场信息
某个市场目前的规模有多大，发展趋势怎么样， 份额是如何划分的
技术信息
竞争对手运用了什么新技术来提升用户体验、降低运营成本。
产品信息
竞争对手的产品的核心概念是什么，流量分布是怎么样的，体验上有什么细节。
环境信息
环境可以分为多个维度来看，比如社会环境和产品使用环境。社会环境包括政策法规、经济状况、城市化进程、家庭结构、工作模式等，这些因素对于产品的发展会有深渊的影响。产品使用环境是微观的维度，通过关注用户在什么样的具体环境中可以为用户想得更多。

竞争情报需要注意的基本原则——
一、全景>精确
二、一手信息>二手信息
三、多节点＞单节点
四、人脑＞电脑
五、产品需求＞个人爱好
六、促进变革＞精美的报告

具体可以采用5W1H分析法

Beta
主线任务之外

0.3.0逆境

战胜逆境的两个法宝：一个为正反馈，另一个是信念。

一个人的信念是否坚定，很大程度上取决于他是否提前预计和接受了坚持信念的代价。

逆境并不可怕。可怕的是不了解产品的处境和主动放弃。

0.3.1创新

拥有创造力的秘密，就是懂得如何把信息来源藏起来。

不懈的创新可以帮助我们的产品做出硬指标，做出差异化，这两者可以制造口碑，让产品赢得更多的用户。

0.3.2自省

自省就是要系统地发现自满及其他隐蔽的问题，并及时解决。

自满会导致无法接受建议与批评，从而止步不前甚至倒退。保持一种空杯心态，愿意接受方方面面的建议和批评，对于个人和团队的成长是非常重要的。空杯心态是要让别人看到你是一个空杯子，并且你真的可以装进去水。

如何系统的发现问题、分析问题、解决问题？
一、首先，做到定期自省。
个人每月一次，团队每季度一次。
二、采用系统有效的自省方式，建立自省表格。
个人自省表——
1.我的时间花在了哪里？是否符合2：3:5的比例（战略性工作：阶段性工作：日常性工作）？
2.我投入时间最多的几块是否得到了足够的回报？
（产品业绩提升、个人能力提升、保持心理健康.......）
3.在这方面有没有更好的标杆可以学习，我的效率还有多大提升空间？
4.我犯了哪些错误？
5.最令我头痛、郁闷的事情是什么？
6.我听到了哪些对于我个人的建议和批评？
7.我听到了哪些对于我产品的建议和批评？
8.我有什么值得发扬光大的新习惯吗？
团队自省表——
1.我们的资源（人力、资金、营销）花在了哪里？我们投入的时间是否符合2:3:5的比例（战略性工作：阶段性工作：日常性工作）？
（新功能、沟通、团队建设......）
2.我们投入时间最多的几块是否得到了足够的汇报？
3.在这方面有没有更好的标杆可以学习，我们的方法论还有多大改进空间？
4.我们犯了哪些错误？
5.最令我们头痛、郁闷的是什么？
6.我们是否都在讲真话，知无不言言无不尽？
7.我们有什么值得发扬光大的？
三、对自省中发现的问题，要及时分析、解决。

刻意练习包括以下3方面的要素：
1.关注技能的改进，而不是结果
2.通过反复练习达到明确的目标
3.获得及时有效的反馈，并善用他们