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主旨管理类工具【安肯猴子管理制度】

个人习惯将复杂的概念简单化、通俗化理解，虽然书中开篇有对“猴子”加以阐述——双方谈话结束之后的下一个行动步骤，但我更喜欢将“任务”作为“猴子”来进行简化解释。

下属的“猴子”即任务层级有5个（源于：安肯自由量表）
（5）独立行动，例行性报告（最高层级）
（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）
（3）提出建议，按照裁断的结果行动
（2）请示要做什么
（1）等待指示（最低层级）
当下属的自由层级属于第1级和第2级时，就会占用自己的时间，让“猴子”跳到自己的背上。自己变成任务执行者，而下属反而成为监督者，这不是专业管理者作为。
当然，如何让下属能够在3-5层级之间进行发挥，行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。管理者需结合对下属工作能力评估及对任务的责任界定，划分任务层级及授权范围，从而对应下属的任务自由程度层级。分寸把握，需要彼此之间通过日常工作沟通及正式/非正式复盘反馈，来达成双方的共识和默契。
作为一名管理者，需要摒弃因下属能够独当一面而产生被取代的恐惧负面情绪，懂得授权。寄希望下属行动自由程度越高越好，这样不仅能够让自己有更多的时间去做想做或者应该做的事情，而且让下属有更多发挥的空间，满足马斯洛需求层次理论中的高层级别，实现自我价值。而非，管理人员自己忙的没有时间，而下属无事可做，反而怨声载道。

反观个人日常管理工作，我是“猴子磁场”，经常主动让“猴子”跳到自己的背上。
情景1 让我再想一下
情景2 给我一份会议记录
情景3 让我知道可以帮上什么忙
不得不说，以上三种情景是很多管理人员常做出来的举动，随处发生，我深有体会。不自知地管理被逆向，金字塔被倒转过来，变成由下属来监督自己。我们一定要清楚，谁是猴子的主人。如何喂养猴子是下属的责任，管理人员可以从旁提供协助，但是不能完全揽下来。这样容易导致：一，不再是下属工作，而是管理人员替他们工作；二，管理人员做的越多，下属给你的任务越多，其个人能力得不到提升，反而产生依赖和惰性；三，管理人员越是赶进度，落后得越严重，因为更重要的本职工作无力完成。所以，我们要努力让“猴子”回到原主人的背上。

物归原主，管理人员需要训练自己的下属。通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。所以我们需要遵循的原则是：任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题决不能变成我的问题。该原则不仅适用于上下级工作对接当中，其实可以有挺多其它应用场景。
相信以下情景大家会非常熟悉：
甲：能帮我个忙吗？碰到问题了。
乙：你说。
甲：BalaBala......
乙：你可以这样...，可以这样...
甲：要不，你来帮我做吧。
再次谨记：任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题决不能变成我的问题。我们可以先安排讨论时间，以减少延误的可能性，但“猴子”是你的。教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

喂养猴子的6大规则：
规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点，喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
“这里强调一点：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。”
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，经双方同意，做出更改，不被视为延误；但事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
规则5：为了避免误会，无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面地对话。对话是唯一能够增进对方了解的工具。
规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。

作为下属，自由层级第4层级和第5层级是争取而来的特权——它们不是与生俱来的天然权利。这种特权来源于日常工作对接过程中自己能够成功地向上级推荐自己的想法和和建议而慢慢累积出来的信任和能力。该能力需要在第3层级自由量表中才能培养出来。
遵循猴子喂养的6的原则，作为主人喂养好猴子，却也是获得特权的累积过程。

作为管理人员，学会用【安肯猴子管理制度】，别让猴子跳回自己的背上；
作为下属，学会用【安肯猴子管理制度】，让猴子好好呆在自己的背上，喂养好猴子。

给自己定个小目标 读书笔记 字数不限 有感而发——By Mable M. 始于二零一八 国庆