1.如何提升经理人的产出
首先,经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B......
从而平时我经理人要做高杠杆率的故活动来提升产出。主要为:
1).当一个经理人可以同时影响很多人时,如:提前的细致计划,会议的不迟到,传授知识或技能;
2).当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生长远的影响时,如:业绩评估;
3).当一个经理人所提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时
2.对开会的认知
会议分为过程导向会议与任务导向会议。
1)过程导向会议之部门会议:经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纠纷。平时大家可能会经常把经理人在部门会议中把自己作为拍板人来定位,不准许别人挑战自己的权威。
2)任务导向会议:如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织一定有了毛病
3.对决策的建议
“同级群体再加一”即当一群位置相当的人开会时,总需要有一个职位较高的人与会,他不见得最能干或最具有专业知识,他但能够控制会议举行。这个也说明我们平时同级开会为什么事情迟迟定不了的原因。由于缺“再加一”。
4.领导的风格应该与下属的工作成熟度相对应
即下属工作成熟度高,要少监督、指导;中,要不扰民;低,要指导、明确交付时间、内容、方式、如何做等详细的指导。
5.为什么企业均需要混血组织,双重报告。
功能性部门与业务型部门的组合。
6.经理人一定要做绩效评估
绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。
1)最基本的目的:为了提高部属的绩效。包括第一,检视部属的技能水准,看看部属缺乏了哪些技能并设法增强;第二则是加强激励力度,好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
2)两个步骤:
A,评估部属的绩效
在评估绩效时,要避免落入潜力陷阱。
B,将评估的结果告诉部属。
为了完成任务,你最需要的是部属愿意施行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则是其次。
期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而并不是心里舒不舒服。