我一直认为以稳定的速度拓展业务是一个明智之举。现在我担心这会让我走向死亡。
我们一个最好的程序员刚刚来到我的办公室。他正在制定一个新价格表，因为这个新价格马上要付诸实施，留给他的时间很紧。三个星期后，在首次公开展示 FogBugz 7.0 时，我必须宣布新的定价政策。
在我们的网站上实施新价格需要花费较长的时间，他告诉我。我们恐怕不能及时为我的发布工作做好准备。
“什么？你需要三个星期！三个星期就为了改变一些价格？在今天回家以前，我就能搞定这些价格。” 我吹嘘道。
变更新客户的价格容易，他解释说。难点在于，我们需要在我们网站上设置一个新的功能区域，以方便现有客户转换到新价格上来。
“如果在我们的网站上没有这样一个方便功能呢？” 我问。
“任何想转换价格的人将不得不打电话进来，而且我们不得不手工去操作,” 他说。
“如果使用手动转换的话，你能准时完成这部分吗？”
他说他能。这就意味着，我们要做的新价格实施工作是不完备的。这一次，我们必须这样做，因为我们承诺了发布日期。
在 Fog Creek，通常情况下我们不这样做事。加速产品上市工作都会直接涉及速度与品质的折衷。如果你需要高质量的代码，这需要时间，我们只有花费一定时间才能把事情做好。在这里没有最后期限！除其它事项之外，花时间把事情做好有可能会让我们放慢脚步，甚至放慢很多。
谢谢关心，我们一直做的相当好，但是九年之后，我开始接受这一个事实：不管怎样，我们所做的一切看起来蛮合理。我们的增长是稳健的，而非那种壮丽的爆炸式的增长。从两名员工到二十五名员工，我们大约成长了十年，平均而言，每年增长率为54％。
我总是觉得，在业务增长方面，存在一种自然有机的速率，如果我们增长过快，车轮将会飞脱出去。（例如：让客户不停地给我们打电话，然后手工处理那些本该在线自助处理的事情。）
我必须承认，我对我们的增长速度一直很满意。我从来没有想成为世界500强，因为为了增长而增长将会导致各种各样的，好吧，成长的烦恼。一直以来，我自鸣得意地以为：我们正在盈利，我们的销售正在上升，我们做了不起的产品，我们的客户喜欢我们。因此我们有什么可担心的呢？
后来我看到一段引述自 Geoffrey Moore 的话，Geoffrey Moore 最出名的是他的畅销书《跨越鸿沟》，这是一本关于企业如何从最初利基市场到占据更大市场份额的书。在 Geoffrey Moore 另一本叫《身陷龙卷风》的书中，Moore 描述20世纪80年代早期 Oracle 和 Ingres 之间的大决战。那场决战的胜利者众所周知：Oracle 目前拥有超过 $1,000 亿的市值，我敢打赌，你从来没有听说过 Ingres 。
“Oracle 和 Ingres 的区别到底在哪里，” Moore 写道，“是 Larry Ellison （CEO）执行 100％ 的增长策略，而 Ingres 则认为50％增长才是合理的”。 根据摩尔定律，Ingres 认为要想服务好现有客户的话，就不能有超过50%的成长速度，也没有一家公司可以做到这一点。看看 Oracle 吧，他们什么都敢承诺，却很少兑现，甚至无法兑现。人人都知道这一点，他们的客户都非常痛恨他们。他们早晚会撞到南墙上。”
当然，Oracle 最终克服了那些问题，而且超越了其它竞争对手。这让我很担心，我们难道是下一个 Ingres 吗？
我甚至怀疑。在市场上，我们有一个强大的竞争对手，增长速度似乎比我们快得多。该公司正与企业客户达成大宗交易。伴随着快速发展，已经开始不堪重负了。与此同时，我们的产品好多了，我们是一个运转良好的公司，但是这目前看起来并不重要。
为什么？
Geoffrey Moore 解释说，“对于持有实用主义态度的客户来说，在一个快速变化的市场上，第一要素是规则和安全。这只能来自一个公认的显而易见的市场领导者。一旦一个明确的市场领导者出现，持实用主义态度的客户们将会接受该公司，实际上，不管它有多么傲慢，反应多么缓慢，或价格多么高昂。
嗯，哦。难道因为我们的谨慎，真的会使我们失去了市场领导地位吗？
这完全是有可能的。这样想吧：如果你每年增长50％，而你的竞争对手每年增长100％，只需要八年时间，你的竞争对手将比你大10倍。而当它比你大10倍时，它可以买10倍多的广告，做10倍多的项目，并有10倍多的客户。你就会慢慢消失了。
我不知你是否还能记得，在80年代末期有很多小而美的字处理软件公司。是否记得 WordPerfect、WordStar、Ami Pro？这些公司已经彻底消失了，就是因为微软字处理程序 Word 的出现。在20世纪90年代，Word 击败了所有这些对手。我敢打赌，Ami Pro 的产品经理们也曾围坐一起，为他们固定的年增长数字而感到高兴，但是由于微软的成长速度更快，最终它成了业界事实上的标准。
当然，业务扩展超过自然速率是一件很有风险的事情。你必须快速招聘很多人，这样做的后果是降低投资回报。你可能需要贷款或接受投资，你必须更多依赖外部合作伙伴，你必须给予你的员工更多信任。尽管这些事情以前都由你来做，而且在你看来没有人能比你做的更好。
那么一个适宜的风险到底是多少呢？很多人会说：“天哪，零？” 好吧，这听起来既安全又理性。你辛辛苦苦建立你的业务，你今后的退休生活、孩子上大学和其它一切开支，全都指望它了。但是，如果你愿意不承担任何风险，你几乎注定失败。在某个地方，有人愿意承担比你更大的风险，他的业务增长速度比你快，终有一天他的业务会主导你的行业，而你的业务就会慢慢消失。
无论如何，你要想成为一名企业家，就不可能既要安全又要理性。
在 Fog Creek 公司，为了追求更高的增长速度，我觉得我的确可以承担更大风险，我已经在着手这个计划了。
第一步，我们需要干掉我们最大的竞争对手。我们非常肯定，我们已经构建了一个可以满足客户需求的伟大产品 - 但是在很多情况下，我们发现，由于某种原因，客户仍然会购买竞争对手的产品。因此开发团队在2010年的使命就是：消除任何可能的导致客户购买竞争对手产品的理由。一般情况下，客户之所以购买我们竞争对手的垃圾产品，都是由于一些极小他们认为绝对不能没有的功能。坦白地说，我不认为实现这些功能对我们来说有什么困难。我敢肯定，我们很擅长开发优秀的软件。
第二步，填补我最不擅长的短板。我们必须建立销售队伍，至少目前看来，我们还没有开展足够的销售工作。我一直认为，一个产品会自然而然地创造需求，而销售团队只是为了协助满足这一需求而已。但是我认为我已经落伍了。我逐渐意识到，应该是销售团队驱动了这些需求。我的问题是，我一直没有完全搞清楚如何聘请优秀的销售人员。直到现在，我们的销售团队还只是由一名优秀的的客户经理和一只狗组成的（我开了个玩笑，没有什么狗啦）。作为写过一本如何招聘优秀程序员的书的作者来说，我在扩大销售团队方面的无能表现，实在令人痛心。
我们不想通过糟糕的产品或者高压销售策略赢得市场。我们不打算放弃我们对优质客户服务或高质量代码的承诺。但是，我们必须努力接近我们的能力极限，我们必须投入更多的利润雇佣更多的销售人员和软件开发人员，我们必须坚持不懈地专注于赢得更多企业级客户的销售。我们必须做到到这些，否则，我们最终会成为一家你从来没有听说过的公司。
作者：Joel Spolsky 是 Fog Creek 公司联合创始人，Joel on Software 博主（注：Joel Spolsky 同时还是 Stack Overflow & Trello 主要创始人之一）
原文： Does Slow Growth Equal Slow Death
感谢： Jodoo 帮助审阅并完成校对。
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