英国的马莎百货公司有一百多年的传奇历史，它为我们提供了一个绝佳的关于利润的案例。英国传统上是一个等级分明的社会，马莎百货这家企业的目的是打破等级，让新生的中产阶级也能买得起富有绅士才能消费的高档服装，为此，马莎百货在市场营销、研发与创新、资源整合与提高生产率等方面都采取了措施，设定了衡量目标，其中今天在零售商场仍然普遍采用的“单位面积销售额”就是马莎首创的，但是他们唯独没有制订利润指标。众所周知，这并没有妨碍马莎盈利，也没有妨碍它成长为举世闻名的百年老店。利润，成为企业实现目的之后自然而然的顺带结果。那么，我们应该怎么看待利润？利润从哪里来？它应该归谁所有？实际上它又到哪里去了？营利行为道德吗？利润和企业经营是什么关系？管理者又应该对此承担什么责任？本文希望对回答这些问题有所帮助。 [subhead]什么是利润人们通常说的利润（Profit），是会计报表上的一个专用名词，意思是盈余（Surplus）。对利润给出某些规限，使它能被更准确的、量化的表述有净收益或者净利润，还有EBlTDA（Earnings Before lnterest、Taxes、Depreciation and Amortization，税息折旧及摊销前利润）。和净收益不同，EBlTDA可以帮助管理者或投资人了解一个企业的现金流。无论是哪一种表述，利润都意味着在同一经营期间的总收入减去总支出后的剩余。望词生义，剩余可以抽离企业，拿走消费。一个企业、一个行业或一个社会经济体即使没有利润，只要不亏本，仍然可以继续经营。与以上会计学中的利润概念相对应的，是一个后来在投资学里产生的术语：经济增加值（Economic Value Added），简称EVA。企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。EVA今天已经成为企业界有识之士衡量经营绩效的管理工具。表面上看，经济增加值指的就是利润，但其实两者是不同的。经济增加值意味着把经济体一一小至企业，大至整个社会的经济体系，看作是一个成长、变动和开放的系统，利润是这个系统新创造出来的增量，而且要维持这个系统的存续，利润必须再投放进去，不可以从中抽离。 [subhead]利润从哪里来要弄清利润和经济增加值的区别，还要从它们从哪里来说起。古典经济学家的最后一位传人卡尔·马克思在他的名著《资本论》中告诉我们，利润来自剥削。工人的劳动创造了价值，资本家却没有按照他们创造的价值足额支付劳动价格即工资，这个劳动价值与劳动价格之间的差额被马克思称做剩余价值，这就是利润的来源。由此可见，利润的来历是很不光彩、很不道德的。在会计报表中，利润被当作剩余，累积下来归入“股东权益”，属于资本家所有，可以被他们以分红和出售股权的方式拿走，也正好与马克思的说法遥相呼应。马马克思之后的另一位著名经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中则提出，利润和财富都是企业家的创业和创新活动创造出来的，企业家从外部环境变化中发现人们新的未被满足甚至未被表达出来的需求，调动和整合资源去生产能够满足这种需求的新产品和新服务，从而开发出新顾客和新业务。在新产品和新服务问世初期，由于别人还没来得及模仿和投入竞争，会出现供不应求的状况和伴随而来的丰厚利润，但这个美妙的时期总是短暂的，因为利润会招引竞争者，竞争会导致供求关系趋于平衡，于是利润就逐渐降低并最终消失了。虽然熊彼特在书中仍然使用利润这个字眼，但他在这里所谓的利润，其实就是在他身后才出现的新概念“经济增加值”。本人年轻时读过不少经济学方面的书，但是直到自己经商创办企业，才对利润的来源有了更切身的认识。上世纪九十年代末期，我看到中国随着经济发展产生了对专业后勤服务的潜在需求，于是和全球专业后勤服务的领导企业ServiceMaster公司合作，把他们先进的经营理念和模式引进中国。我们曾经承接了一家医院从保洁、运送、清洗、保安、设备维护一直到营养配餐等服务项目，全数接收了医院原来的后勤员工，对他们进行观念、技能和工作流程的培训，为他们配备先进的设备和工具，然后根据个人情况让他们在重新规划设计过的岗位上再上岗。短短两三个月后，令人惊讶的改变出现了：服务质量大大提高，跟过去简直天差地别，但是工人的工作时间却大大缩短了；工人的行为举止也变得彬彬有礼，而且在工作时，他们的脸上现出过去从来没有的笑容。医院领导问我们给工人加了多少工资，他们以为这一切是拜金钱所赐，当得知员工薪酬只有百分之十五的平均加幅时，意外之余，他们开始思考创新和管理的重要。由于我们是当时中国最早出现的专业后勤服务承包商，是这个新兴行业的开创者和工作标准的制订者，这使得我们在市场上有定价能力。我们设定的收费标准让客户（医院）觉得物有所值，让员工觉得满意和体面，也令我们自己得到了合理的利润。今天，我当初创立的这家叫做“爱玛客（中国）”的公司已经发展到三万多员工，在全国三十多个省市开展业务，年营业额达到数十亿人民币。更重要的是，我们开创了中国这个新的行业，为那些教育程度不高的弱势人群提供了几百万个安全和有尊严的工作岗位。作为一个身兼投资人（资本家）和管理者（企业家）双重身份的人，我这一段创业和创新的亲身经历验证了熊彼特关于利润来源的观点：利润是通过企业家的创业和创新活动产生的，而不是靠克扣工人薪水得到的，我们的利润赚得光明正大，理直气壮。 [subhead]利润去哪儿了乍一看这个问题的答案很明显：利润合法地归股东所有，无论他们以分红的形式拿走，还是暂时保留在企业里。一些有利润分享计划的企业，管理层甚至普通员工也能得到其中一部分。但是如果你继续追踪下去，就会发现，利润实际上又回到了经济活动中，成为新的资本投入，即使那些被抽离企业的分红或分享也不例外。管理大师同时也是经济学家的彼得·德鲁克有一篇题为《利润的妄想》的文章，专谈这个问题，他断言“没有利润，只有成本”，认为所谓的利润是一个引人误解的名词，在现实经济活动中，它被用来支付以下三个方面的成本：能创造就业和购买力（消费），因而可以被回收的成功经营活动所需要的资本投入；没有经济效益，也无法创造就业的失败经营活动所需要的资本投入，也就是“经济活动的风险补偿金”；为获得上述资本所支付的资本成本。为了容易理解，我根据自己多年办企业的经验，把这三方面的成本具体是怎么在经营过程中发生的，稍微展开说明如下：1.在利润即企业的当期收入减去当期成本后的剩余中，并没有减去递延成本，比如可以延期支付的员工退休养老金、税费等，它们实际上被暂存在利润中。2.只要企业不是马上关闭，要继续经营，就要以利润的形式预留必要的未来成本，这首先包括生产和销售现有产品和服务需要的资本金，以及改善产品和服务品质、提升性价比所需要的额外投资。3.任何企业，不论它今天的产品和服务多受欢迎，在变化的市场环境中总是要被淘汰的，所以企业还必须为明天的好产品和好服务在今天做出投资，这就是创新所需要的资本金，包括研发、试产和市场推广的成本。4.经济活动永远冒着失败的风险，有些是企业自己造成的，比如经营不善或创新失误，有些是外部的天灾人祸，比如自然灾害、社会动乱、政权更迭或政策突变。有别于那些成功的投资，这些失败的投入就变成无法回收的“沉没资本”，或者德鲁克说的“经济活动的风险补偿金”。5.最后是资本的成本，股东（投资人）投入企业的钱冒着上述这么多风险，理应得到相当于银行商业贷款利息的回报，这个回报至少应该补偿（冲抵）通货膨胀带来的货币贬值。我们通常看到的股东分红和他们出售（转让）股权时得到的资本金收益，就都属于企业支付的资本成本，在投资学中，分红和资本金收益合起来被计算为投资回报。以上说明中，1至4项所涉及的企业经营成本，正是由保留在企业里的利润（通常占总利润中的较大比例）支付的，在保留利润不足的情况下，企业则会向外界融资来给以补充。第5项股东拿走的资本成本（通常只占总利润中的较小比例），扣除所得税和可抵税的慈善捐款，其去向和用途不外乎两个方面：直接或间接（经由储蓄的途径）转投到其他企业；股东的个人生活消费。转投其他企业的那部分很明显又回到经济活动中充当成本，但是消费掉的部分呢？经济常识告诉我们，任何消费，不论是资本家的消费，还是工人的消费，都会殊途同归，最终通过购买产品和服务，返回到生产它们的企业手中，变成继续推动经济成长的资本投入。到目前为止，本文已经探讨了利润从出现到消失的全过程。利润是经济活动中产生的现象，只要人类的经济活动持续不断，它就会周而复始地重复这个过程：一方面，利润源于经济活动，又回到经济活动；另一方面，经济成长创造出利润，又得益于利润。如果我们承认不断发展壮大的人类经济活动是必要和有益的，那么我们也就会承认利润是好东西，营利行为是正当和道德的一一除非某种营利行为没有创造“经济增加值”，例如马克思所说的剥削行为，即把别人创造出来的价值转移到自己手中的“零和游戏”。但是从零和游戏中赚取利润只能靠垄断地位，因此总是偶然的和短暂的，这并不能解释利润为什么会持续和源源不绝地出现。 [subhead]利润和企业经营是什么关系首先，通过追踪利润的来龙去脉，我们现在已经知道利润对经济和企业有多么重要，利润和企业的关系就好比食物和人的关系，利润是维持企业生存的食粮。其次，企业的目的却不是利润，企业成功经营的衡量标准也不是利润最大化，就像人虽然需要吃饭，但不是为了吃饭而活着一样，人体健康的标志也不是吃得多多益善，而是正常的机能和创造的活力。企业本质上是一个利他的社会公器，它存在的目的不是由企业主或股东，也不是由管理者和员工的主观意愿决定的，而是由顾客和社会的客观需要决定的。关于企业目的唯一正确的定义就是创造顾客需要的价值，关于企业成功经营唯一正确的衡量标准就是这种价值创造能力的最大化。当企业的产品和服务满足了顾客的需要，顾客会用购买行为表达他们的满意度，借用投资大师沃伦·巴菲特的话说，“你给予价值，你得到价格”，这个售价会带来利润，使利润成为一个自然而然的结果。第第三，虽然利润不是经营的目的而是结果，在马莎百货这个有点极端的成功故事里没有借助利润指标，但是利润是需要计划的。这种计划的着眼点不是什么最大化的利润，而是维持企业生存和发展至少需要准备多少利润才安全，才足以支付成本。迄今为止，无论企业界还是经济学界都还没有为此制订出一套科学的计划方法，也没有发明出计算公式。但是在某个行业长期经营一个企业的人，凭着过往的经验都能解决这个问题，做法就是建立一个适合本企业目前发展阶段的“备用资金蓄水池”，并且令当年利润的产出足以填补蓄水池下降的水位。一个很讽刺的现实是，在那些强调利润最大化的企业里，却很少有人明白“蓄水池”的重要性。高管们既然大脑中没有这个概念，也就从来没有为“蓄水池”去估算、生产和预留短缺的利润，他们满足于会计报表上出现的利润，心安理得地领取奖金，却不知道由于通货膨胀，企业很可能实际上正在亏损。第四点与第三点紧密相关：在正确理解利润的前提下，就可以用它作为有效的管理工具（虽然不是唯一的工具），来衡量一个企业全部努力的正确性和净效率。只有把管理者的奖金或者“绩效工资”与他领导的单位所创造的经济增加值而不是会计报表上的利润挂钩，才能把他们的关心和努力引导到真正有助于企业健康成长的方向上。 [subhead]做利润的觉者觉者是指看清真相，参透事物本质的人。如果我们已经了解利润的真相，参透了它的本质，那么，应该做些什么和怎么做，才能承担起相关的责任？以下是我试图按照德鲁克的思路，给管理者尤其是企业高管提出的若干建议。[bold]寻找市场定位[bold] 通过有计划地放弃旧业务和持续创新，不断检讨企业的市场定位，谋求自身的“生态适当位置”，才能源源不绝地创造出经济增加值或者说未来的经营成本。“生态适当位置”是指企业跟别人相比可能事半功倍、做得出类拔萃的某个特定领域，这可能是还没有人去涉足的空白领域，也可能虽然已经有人去做，但是做得不好。创新就是从发现和识别这样的机会开始的。凡能找到和占据自己生态适当位置的企业，就会呈现出沃伦·巴菲特所说的“消费者独占性”，因而取得市场定价能力，也就是获利能力。通过消费者独占性所取得的定价和获利能力与垄断完全不同，前者是由于为顾客创造了独特的价值而吸引他们购买，后者是通过取消顾客的选择权而迫使他们购买。顺便多说一句：任何垄断都是剥削和掠夺，都是不道德的，不论是马克思批判的资本家通过垄断生产资料一一厂房和大机器剥削工人，还是企业通过特许经营权，或是大企业通过垄断市场份额而盘剥顾客。[bold]人人成为企业家[bold] 营造一种机制和氛围，鼓励和帮助每一位同事包括一线员工，在不同程度上成为创业和创新的工作者，并让他们分享创业和创新的果实。稻盛和夫在京瓷公司创造的“阿米巴经营”，张瑞敏在海尔实行的“人单合一”改革，文国现在韩国柳韩金佰利建立的“新范式”，都打破了原来大型企业层级式的金字塔结构，释放出普通员工创业和创新的热情和潜力，使企业不再只依赖少数可遇而不可求的天才领导人。尤其在今天的知识经济和信息时代，知识型组织甚至根本不必要像上述传统企业那样，先形成一个官僚体制再去打破它，而是从一开始就可以按照它们的业务性质和知识员工的特点，组成一个个直接面对顾客和市场的自治团队，这就为每个人都参与创新提供了更加有利的条件。马克思对资本家剥削工人的指责让企业家们大为不平，熊彼特关于只有企业家才是利润创造者的论断也会让普通员工感到沮丧，上述组织结构和企业文化的变革恰好能使企业中的每一个人都以不同的方式，在不同的程度和范围内成为企业家，重拾自信、自豪和自尊。从这个角度看，上述变革对构建一个功能健全的社会所产生的影响和意义，恐怕要比让企业和经济更加成功还要重大。[[bold]合理定价[bold] 为产品和服务制定合理的价格政策，既不受“利润最大化”的迷惑，高价追求超额利润，也不受市场垄断地位的引诱，为了扩大市场份额而低价竞争。在不以高价追求超额利润方面，历史悠久的杜邦公司始终保持清醒的头脑，即使它发明的产品处于专利权保护的期间，定价也只在当时市场可接受价格的百分之六十左右，例如上世纪四十年代杜邦推出的新专利产品尼龙，按照它的定价要五年后才能赢利。这个价格带来的利润是如此缺乏吸引力，帮助杜邦把同业竞争推迟了好几年，而就在这期间，尼龙出现了一个比它原来只作为服装原料大得多也更有利润的新市场一一汽车轮胎物料。杜邦的管理者不以利润最大化为目标，但是实际上获得的利润比高利润率定价还要大，因为他们明白利润总额永远等于利润率乘以销售量。在为了取得垄断地位而低价竞争方面，我的一位朋友曾经这样做过。他创办的企业相当成功，走进朋友的办公室，会赫然看到墙上有一条醒目的座右铭“为顾客创造更大的价值”。朋友自豪地告诉我，在过去几年里，他们通过不断降价已经成为行业的销量冠军，占据了过半的市场份额，他的目标是在未来几年继续扩大这个份额，直到把同业竞争者都赶出市场。当我查阅他们的财务数据时，发现这几年随着营收的上升，毛利润率却节节下降，从接近百分之二十降到去年的百分之二。我听说他们产品的主要原材料价格和劳工工资都有继续上涨的趋势，担心这样下去有一天企业会亏本经营，朋友的回答是，一旦他们在市场上成为独此一家，就会调高售价，那时可以轻易拿回这些年里损失的利润，甚至还可以赚得更多。当我质疑，如果那时你迫使顾客用更贵的价钱购买同样的产品，是否违背“为顾客创造更大的价值”时，他一脸不解地反问我：“但是很多伟大的公司不也都是这么干的吗？”直到我解释那些伟大的公司之所以伟大，是因为他们通过持续改善和创新，在降价的同时也降低了成本，他才开始反省自己的做法。[bold]不谋求垄断[bold] 德鲁克曾经专门探讨过什么是一个企业最佳的市场份额，太小了容易沦为边缘企业，在经济不景气时被淘汰出局；太大了则容易使人昏昏欲睡，不求上进。今天中国相当一部分国有企业由于受到政府特许经营权的保护，很容易陷入后一种状态。有远见的企业家，应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者，不谋求垄断。上世纪三十年代，福特汽车公司由于不重视创新而衰败，通用汽车公司崛起成为美国汽车市场最成功的企业。有一天通用属下的雪佛兰汽车公司的总经理来见当时的通用总裁斯隆，说福特公司向他招手，许以高薪希望他过去帮助重振福特。斯隆的回答令他很意外，因为斯隆赞成他离开去加入福特。他问斯隆，这不会损害通用的利益吗？斯隆告诉他：“我们的存在是为了让美国人开上更好的汽车，如果没有强有力的竞争者，美国只剩下一家通用，就会让顾客失去选择权，同时也会让我们不求上进，这对通用的发展也是不利的。”另一个经典的例子发生在早期的贝尔电话公司，在固网电话时代，一家电话公司如果已经在某个地区铺设了线路，就自然而然成为这个地区电话的独家供应商，因为竞争者不值得再花钱去重复铺设这样的网络。处于这样的垄断地位，贝尔公司对顾客的态度越来越傲慢，顾客的投诉日益增加。有鉴于此，当时的总裁韦尔为公司制定了新的使命：“为顾客提供最好的服务。”不仅如此，他还意识到通讯是一项公共事业，需要有来自企业外部、社会公众的强制性监管。当时的公共事业监管委员会虽然已经成立，但是没有有效的监管措施，韦尔就主动从专业角度为他们设计了一套制约贝尔的监管方案，他的行为不但在同事中引起不满，也一度遭到董事会的质疑。但是，正因为具备内部自律和外部强制的双重动力，使贝尔公司不断精进，发展成今天仍然强盛的的AT＆T（美国电报电话公司）；而且美国的电信行业一直保持民营和私有化，不像英国那样被政府接管，在很大程度上也得益于韦尔这位伟大企业家的远见。值值得强调的是，以上这两个限制自己成为垄断者的例子对我们的教益，并不仅限于让企业从长期来看更加成功，更重要的是这两个企业的管理者斯隆和韦尔都在他们的管理决策中，清晰地传达了同一个坚定的信念：企业是为顾客而存在的，企业的天职是通过服务顾客而创造经济增加值，而不是通过零和游戏把财富从顾客那里转移到自己手中。[bold]管理利润[bold] 企业家每年要估算企业继续经营所需的成本和费用，据此建立“备用资金蓄水池”，并且根据“蓄水池”所需的资金量规划利润。用是否能实现这个要求而不是按每年实现的会计利润数字，作为对管理者绩效评估的衡量指标之一，并把评估的结果和管理者的奖金或绩效工资挂钩。在企业出现真正的利润，也就是我们在本文中反复强调的经济增加值时，企业家要明智地把它配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中去。有关这一条具体怎么做，怎么才能做到在三个方面资金配置的合理与平衡，始终是一项挑战性很高的工作，甚至是一项艺术，它需要管理者在企业所属的特定行业、在企业的不同发展阶段和企业所处的不同外部环境方面，都拥有知识和经验，但是最重要的是先要建立起“没有利润，只有成本”的明确观念，这是提出和实行这最后一条建议的基础和出发点。***在本文将要结束的时候，我还想和那些不参与管理，只是单纯的股东或投资人，或者虽然参与管理，但是身兼股东或投资人双重身份的读者分享两点个人感悟。第一，我亲自经营管理自己的企业很多年之后，逐渐转向投资别人经营的企业，主要是对成熟企业的长期投资。在这个过程中，我一直在思考，作为一位纯粹的资本家，凭什么你应该得到利润，以及获利多少才算合理？阅读熊彼特的《经济发展理论》，代入自己的创业和创新经历，让我明白除非身兼管理者的角色，资本家本身并没有创造利润；但是资本家如果选择了正确的投资标的（企业），投资在那些有能力创新和获利的企业中，他的资金因为辅助和支持了创新活动，就获得了分享创新成果也就是利润的合法性，分享的比例与真正投身创新的主角一一企业家相比，则始终应该是较小的，不能喧宾夺主。由此，我为自己的投资定下两条纪律：第一，远离赚快钱、暴利的投机市场和投机项目，只选择那些占据“生态适当位置”，因而具备“消费者独占性”的企业；第二，对投资回报率的期望值要自律，一定要跑赢通货膨胀，但不能要求太高。这两条纪律很有帮助，十多年来我投资组合的年复合增长率维持在百分之十的水平，这个回报率是冲抵了这期间金融海啸引起的亏损后的计算数字。与令人满意的获利同样重要的或更为重要的是，像我亲自创业和创新得到的利润一样，这样的投资赚钱让我心安理得。我的第二点感悟是，虽然从法律角度看，股东毫无疑问是企业净资产的拥有者，但是实际上他们并不拥有它，他们只是为了未来的经济成长和公共福利，替社会担负起信托管理责任一一这既适用于企业的管理者，也适用于企业主，区别只在企业主是通过选择正确的管理者去间接地承担这个责任。糊涂人或许会简单和不加选择地把财产传给后代，那是徒劳的，当无能的后代不能承担这种责任时，即使没有贪婪之徒从他们手中巧取豪夺，通货膨胀也会用“无形的手”，让财富流向它应该去的地方。 [sidebar]观点概要[bold]寻找市场定位[bold] 企业要有计划地放弃旧业务和持续创新，谋求自身的“生态适当位置”，才能源源不绝地创造经济增加值。[bold]人人成为企业家[bold] 营造一种机制和氛围，鼓励和帮助每一位同事包括一线员工成为创业和创新的工作者。[bold]合理定价[bold] 制定合理的价格政策，既不追求超额利润，也不为了扩大市场份额而低价竞争。[bold]不谋求垄断[bold] 有上进心的企业家，应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者。[[bold]管理利润[bold] 企业家每年要规划利润，把经济增加值明智地配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中。 [summary] 德鲁克曾经断言，所谓的利润是一个引人误解的名词，“没有利润，只有成本”。利润和企业的关系就好比食物和人的关系，利润是维持企业生存的食粮。然而，企业的目的却不是利润，企业成功经营的衡量标准也不是利润最大化，就像人虽然需要吃饭，但不是为了吃饭而活着一样，人体健康的标志也不是吃得多多益善，而是正常的机能和创造的活力。关于企业目的唯一正确的定义就是创造顾客需要的价值，关于企业成功经营唯一正确的衡量标准就是这种价值创造能力的最大化。虽然利润不是经营的目的而是结果，但是利润是需要计划的。这种计划的着眼点不是什么最大化的利润，而是维持企业生存和发展至少需要准备多少利润才安全，才足以支付成本。在正确理解利润的前提下，就可以用它作为有效的管理工具（虽然不是唯一的工具），来衡量一个企业全部努力的正确性和净效率。如果我们已经了解利润的真相，参透了它的本质，那么，应该做些什么和怎么做，才能承担起相关的责任？以下是我试图按照德鲁克的思路，给管理者尤其是企业高管提出的若干建议。[bold]寻找市场定位[bold] 通过有计划地放弃旧业务和持续创新，不断检讨企业的市场定位，谋求自身的“生态适当位置”，才能源源不绝地创造出经济增加值。“生态适当位置”是指企业跟别人相比可能事半功倍、做得出类拔萃的某个特定领域，这可能是还没有人去涉足的空白领域，也可能虽然已经有人去做，但是做得不好。创新就是从发现和识别这样的机会开始的。[bold]人人成为企业家[bold] 营造一种机制和氛围，鼓励和帮助每一位同事包括一线员工，在不同程度上成为创业和创新的工作者，并让他们分享创业和创新的果实。使企业中的每一个人都以不同的方式，在不同的程度和范围内成为企业家，重拾自信、自豪和自尊。[bold]合理定价[bold] 为产品和服务制定合理的价格政策，既不受“利润最大化”的迷惑，高价追求超额利润，也不受市场垄断地位的引诱，为了扩大市场份额而低价竞争。历史悠久的杜邦公司始终保持清醒的头脑，即使它发明的产品处于专利权保护的期间，定价也只在当时市场可接受价格的百分之六十左右，因为他们明白利润总额永远等于利润率乘以销售量。[bold]不谋求垄断[bold] 德鲁克曾经专门探讨过什么是一个企业最佳的市场份额，太小了容易沦为边缘企业，在经济不景气时被淘汰出局；太大了则容易使人昏昏欲睡，不求上进。有远见的企业家，应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者，不谋求垄断。[bold]管理利润[bold] 企业家每年要估算企业继续经营所需的成本和费用，据此建立“备用资金蓄水池”，并且根据“蓄水池”所需的资金量规划利润。用是否能实现这个要求而不是按每年实现的会计利润数字，作为对管理者绩效评估的衡量指标之一。在企业出现真正的利润，也就是我们在本文中反复强调的经济增加值时，企业家要明智地把它配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中去。