你是否遇到过这样的场景：某天，你的下属走进办公室，想和你交流一下，可是谈了好久都没有进入主题。回想一下，你当时是怎么做的呢？ 是和他不停的闲聊，还是按照自己的思路给他建议呢？
带人是每位管理者和领导者的基本技巧。但许多新晋升的管理者对此非常头疼，哪怕一些拥有多年经验的资深管理者同样谈“带人”而色变。有的可能说我对下属很细心啊，遇到不会的问题我都帮他解决；有的还会说我哪有那么多时间，工作都干不完，想带人但没有时间啊。
从另一方面来看，当你在带人时，自己也会是受益者。带出人才可以减轻你的工作负担，并得到更多的工作成果。不会带人的后果，则会陷入团队成员过于依赖、自己压力过大和迷失自我的三个恶性循环中。
在迈克尔·邦吉·斯坦尼尔的《所谓会带人，就是会提问》中，“带人”已经成为每天工作中非正式的固定日程，所以领导者及其团队往往不需要花费很多时间就能取得良好的效果。作者通过7个问题，每天花10分钟左右的时间就能完成带人的重任。这七个问题分别是：
开场问题：你最近遇到什么问题吗？
AWE问题：还有什么吗？
焦点问题：你面临的真正挑战是什么？
基础问题：你想要什么？
懒惰问题：我可以如何帮助你？
战略问题：如果你对这件事说了好，那么你对什么说了不？
学习问题：对你而言什么最实用？
这七个问题不仅可以运用于你的直属下属，也可运用到你的客户、供应商、同事、老板身上，甚至对你的配偶和青春期孩子也有效。下面我们就以第二个问题为例：
因此我们每个人都喜欢给建议。哪怕你的建议是错误的，给出确切建议的感觉，也比提出一个模糊的问题感觉要好。在我们的培训项目中，我们把这种提建议的冲动，称为“建议怪兽”。
你有没有过类似的做法呢？反正我有，嘻嘻，而且会经常的犯。前几天，人力资源部要交年终总结，我让同事帮着算算责任书的某一项指标。他做完后发给了我，其实他也是一名老员工了，经验丰富。我就直接给了建议，说：“你试试那样做可以吗？”其实，按照书中给出的做法，完全可以提问：“还有什么吗？”引导下属做出更好的决定。
当然，书中并不是要求你永远不再给别人建议，而是可以适当地给出建议。作为参考，书中给出问这个问题最好的次数是三次，最好不要超过5次。因为选项过多也有“副作用”。此外，不要用反问的形式向对方灌输自己的做法。
想多了解下更多的问题，可以自己翻阅《所谓会带人，就是会提问》学习哦。
