管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的温哥华，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

彼得反转原理

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：

一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

彼得原理的发展

诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

爬不完的晋升梯子

现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年龄越高，危险越大。

一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。

在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。

称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。

以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。

这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。

由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。

作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。

某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。

今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。

不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。

位子越高越好吗

人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。

为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。

奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。

奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。

另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。

排队木偶与体系萧条

我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。

每个机构在步入穷途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。

在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。

在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。

适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。

人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。

“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。

“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。

“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。

从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。 如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。

“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。

是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。

他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。

庸人们的天堂

许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。

可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而倍感痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。

“跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。

技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。

跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他认为自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对它们也只是一知半解。

如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。

与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。

如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。

平庸至上的社会
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理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。

自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。 当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。

在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。

在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。

于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。

“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。

由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。

在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。

如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。

彼得处方

为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。

彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。

彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。

彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。

彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。

彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。

彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。

彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。

彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。

彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。

彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。

彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。

彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。

彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。

彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。

彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。

彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。

彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。

彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。

彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。

彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。

彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。

彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。

彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。

彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。

彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。

彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。

彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。

彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。

彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。

彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。

彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。

彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。

彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。

彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。

彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。

彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。

彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。

彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。

彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。

彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。

彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。

彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。

彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。

彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。

彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。

彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。

彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。

彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。

彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。

彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。

彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。

彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。

彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。

彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。

彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。

彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。

彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。

彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。

彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。

彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。

彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。

彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。

彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

彼得原理的案例

与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。

凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？

彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

彼得原理的影响

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。