1-当一个人走上领导岗位之后，他会遇到两个主要问题：
A.下属不服气。甚至有些下属会充满敌意。
B.下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。
为了顺利开展工作，很多管理者会选择一些有情感、同时支持自己的人来辅助自己，建立“情感型”的领导模式。核心特征就是用熟人，用信得过的人。这往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。
用熟悉的人，相对于花时间盯人、控制人，时间成本会少很多。因为了解和信任，领导者会对结果比较放心；另一方面，所有的关系和圈子都是双向的，如果被重用的下属不尽力，他其实也会在声誉上遭受较大的损失。
2-用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画坐标。
第一象限聚集了又有能力、又有忠心的人。管理目标是把人往第一象限里面拉。
第四象限是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。当一个人刚成为领导者的时候，他可能会用一些值得信赖，但水平低一些的人，这些人都在第四象限。随着一个领导者地位逐渐稳固，就需要更多“能力强于忠诚度”的人。
把第四象限再细化，在第四象限内再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。这里面又分：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，属于迟早要拖垮团队的人。
3-如果你预见到，团队以后要进步，要不断引进有能力的高手，那么，你在第一阶段使用人员的时候，对有忠心，但能力稍差的人，就应该有所考虑。如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。
对于小坐标里位于不同位置的人，应该想好谁未来该出局，谁未来该重用，如何给那个会出局的人做好安排。
4-如何让有能力的人，产生忠心是一个重要课题。
李嘉诚有两招，值得学习：
A.讲诚信。
B.就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。肯与下属交流，是一种吸引人追随的人格特质。
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从性格分析来看，有一部分人天生感性，关注他人的情感反应，对人与事进行评判时会特别照顾当事人的感受。这样的人走上管理岗位后，比较容易发展成一个情感型的领导。简而言之，情感型领导注重人际关系的维护，在选人、用人、育人、留人以及劝退员工的时候，处处会将关系作为重点进行考虑。
“任人唯亲”和“任人唯贤”，是两个比较难以界定的概念。尤其是“亲”和“贤”集中在同一人之时。包括情感型领导在内的所有类型领导，在选人、用人时，都需要把握一个“度”：这个人对工作的推动起了积极作用还是消极作用，对团队文化的建设起了积极作用还是消极作用?“唯能力论”是理想状态，但并不是每一个走上领导岗位的人都可以瞬间聚拢能力高强的一批下属；“唯关系论”是另一个极端，有可能对领导的地位稳固产生积极作用，但团队的战斗力如何需要打上问号。因而，对情感型领导来说，如何不让所谓的“关系”影响理性的决策，保持关系融洽的同时保有较高的战斗力是一大难题。
忠诚与能力的四象限分析，是一个很好的工具。不断分析与提问，有点“格”的味道。对团队人员持续做分析划分，就能清晰地看出人所在的位置，也就能想出对待这个人所应有的处理方式。这个分析工具是一个很好的思路。
宁老师课程里面有一句话，让我印象深刻：“如果可以用短期的激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换”。从公平和组织发展的角度考虑，岗位被关系绑架，会影响与岗位相关的职责和任务的履行，同时会对组织内团队士气有非常恶劣的影响，最终影响整个组织的绩效。
