一、背景
GNS银行广州天河支行（以下简称“天河支行”）作为总行重要的中心支行，无论在经营管理上，还是在员工学习发展上，都采取稳步规划与延伸的形式进行。
2010年，天河支行对公业务面对转型、排名压力，W行长提出将对公客户经理人才建设作为2010年度的工作重点。同年3月，促动师团队配合天河支行开展对公客户经理的人才培养项目，培养出了不少业绩优异、排名骄人的对公客户经理。相应地，促动师团队也发现，天河支行暴露出来的另一个问题，即缺乏相应称职的客户经理管理者——团队长。
2011年，基于2010年获得的进步及后续发现的问题，天河支行要求不仅要打造个人营销精英，更要打造公司对公条线这支精英营销团队。同年6月，团队建设项目启动。到了年底，对公团队就实现了从“个人英雄”向“英雄连”的转型，更树立了团队标杆，培养出了一批教练型团队长。相应地，促动师团队发现，光是业务团队“前方作战”，而未获得更多的后端其他管理支撑部门的支持，是无法实现“全员营销”的。
二、解决方案
基于背景和需求分析，2012年天河支行把以动员业务条线乃至管理支撑部门的“全员营销”作为主线，以“聚焦客户·精耕细作”这一顺应大环境的战略步骤为载体，开展为期6个月的新一轮行动学习项目，并在项目中导入了基于教练技术的员工辅导（具体的辅导方案如下图所示）。
三、基于教练技术的员工辅导的应用流程
基于教练技术的员工辅导的应用流程如下图所示。
1. 团队长教练技术学习
在行动计划的执行过程中，促动师团队发现，各小组的团队长普遍缺乏教练的相关知识，为此专门为这些团队长安排了两天的教练技术学习。
2. 集中式 PK 赛
教练技术不仅需要掌握，还需要在工作中应用。为了检验学员对教练技术的掌握程度和应用的效果，促动师团队还专门设计了教练技术PK大赛。
PK大赛主要考察学员对GROW提问技巧的掌握程度，促动师团队把考察内容分为10个考核点，并给每个小组分派若干个考核点，要求在别的小组的团队长做完汇报后，本小组针对这若干个考核点给做教练辅导的团队长作点评，最后促动师团队作整体点评及评分。其流程可以如下图那样设计。
3. 团队小组分散式辅导
集中式PK大赛，解决的是所有团队长在教练辅导过程中遇到的具有共性的问题。为了针对个性化问题的解决，促动师团队安排了团队小组分散式辅导：在没有事先做准备的情况下，让团队长对团队的一名成员做基于教练技术的员工辅导，其他团队成员和顾问老师在旁边观察。
辅导完毕后，先由团队的其他成员给团队长作反馈和点评。接着，由被辅导的组员做反馈和点评。之后，再由促动师团队做评价。
这样的流程确保了团队长接受的评价是全方位的、公正的，同时为下属员工创造了一个安全的沟通环境，方便他们讲出平时不愿或不敢讲的话。这样还能更好地帮助团队长提高自己的能力。
4. 反思与固化
在经过集中式PK和分散辅导后，团队长认识到自己在教练辅导方面存在有待改善的地方。
经过自己的反思后，团队长不仅要提升欠缺的能力，还要把提升后的教练辅导能力固化下来，并应用于日常工作中。
四、应用基于教练技术的员工辅导的收益
通过近6个月的行动学习和实践，天河支行取得了显著的成绩。
支行管理人员领导力提升，团队凝聚力提高。“工作学习化，学习工作化”的学习型文化在天河支行逐渐形成。
通过连续两年的行动学习项目，天河支行对公条线和零售条线在总行的条线KPI年度排名连续两年都取得了第二名。同时，天河支行的综合KPI年度排名也连续两年在总行蝉联亚军。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
