在职业发展路径上，从一名专员到主管的转变，可以说是能力、角色的蜕变，更重要的是身份转换随之而来的艰难适应过程。在这个过程中，有磨练，有修炼，更有锤炼。本篇文章来自实战总结，希望对各位朋友更有借鉴价值。
主管的角色定位
我曾面试一位竞聘主管的专员，对白如下：
问：“你觉得主管负责的工作和你现在的工作有什么不同？”
小伙子挺实在，答道：“主管做的事情更多了，天天加班，我不怕，我年轻，还单身，时间挺多的，我愿意多加班。”
我继续问：“作为一名主管，都要符合哪些条件，你清楚吗？你觉得自己都有哪些不足呢？”
小伙子想了一下，答道：“领导，我看到咱公司的主管工作有想法、有能力，人缘也好；我虽然有一些不足，但我觉得，别人能做，我努力了也能做！”
现在回想起来，小伙子有种初生牛犊的勇气，也有些愣头青。但在职场上，我们多数人也是从这个阶段走过来的，区别在于有人走的快些，有人走的慢些。有激情有热情是值得赞许的，但作为一名主管，同时也要明确这个角色的定位及职责要求。
主管和专员的差异
不少企业，主管是从专员提升而来的；也有的朋友是在有实力有规模的企业做专员，跳槽后到下家企业担任主管。在这个过程中，就有个问题产生了，专员和主管到底有为什么区别？也就是问自己到底有什么资格做主管？
工作干的好，或稳定性（忠诚度）高，被领导直接提拔？
在上一家公司在当地或同行业内名气大、管理水平高，所以专员跳出来就做主管？
……
这些，都不是本质上的原因。
在组织管理上，有句话是各司其职，各尽其责。
专员，其定位在于做专业的事，或专业的做事，保证事务性工作成果达到要求甚至超出预期，其技能主要是专业能力、执行能力、沟通协调能力等，归结为“正确的做事”的能力。
主管，在组织内是公司或部门目标的承接者，是一线实操的监督者和反馈者，是团队成员技能指导者，是团队价值的责任人。因而，作为一名主管，专业能力是毋庸置疑的。
但主管岗位的价值却恰恰不是依赖专业能力的发挥，而是能够将目标分解，具备制定适当策略并合理分工，在规定的时间节点内保质保量达成目标。
总结一下，主管所需要的能力，按照价值高低排序如下
1、正确完整领会上级主管的指令能力（目标确认）
2、正确理解目标并制定策略，并向上级主管反馈确认的能力（目标锁定）
3、目标分解，制定可行性计划并有效传达、监控的能力（计划实施）
4、督导团队成员执行，提供有效指导，并有解决常见问题及异常反馈的能力（计划达成）
从排序中不难看出，沟通反馈能力、目标管理能力、计划管理能力、团队管理能力、专业能力都有不同程度的要求，但让一名优秀的专员提升为主管的专业能力，则是主管岗位上处于末端的要求，不可否认也是基础要求。
优秀主管的技能炼成路径
如听某部门员工说，我们领导很厉害，别人搞不定的问题，他一来就轻松解决，那我会敬佩这位主管业务精纯。
如我去一个部门，看到员工优哉游哉，盯着电脑上一个页面就是好久，而部门主管却忙的火烧眉毛，那我首先就要评估这位主管是否胜任。
以钟表为例，钟表要准确计时，肯定是秒针走一圈，分钟动一下，分针走一圈，时针动一下。
组织内，主管就是分针，员工就如同秒针，如果你看到秒针不动，分针却在转圈，会不会以为是分针质量好？肯定不是，那只有一个可能，就是闹钟该修了。
因此，作为一名新晋主管，千万不要做那超速的分针。一个成功的主管在于智慧的积累，而不在于有多辛劳。
主管须明确自己的价值在哪里
专员的思维是“我把事情做好”，主管的思维是“我要做什么事”，当然做什么事就有什么价值，而这价值不是自己确定的，而是你的领导或公司战略确定的。
主管明确价值的方法，多请示多汇报，有事没事常和领导坐坐，表表决心聊聊工作。
主管要直面技能不足，迅速成长起来
诚然，晋升到主管岗位，技能是欠缺的，内心想干好但又不太自信，表现则是“二怕”：一怕在队员面前露短，一怕在同事面前露怯。但这也恰是技能提升的障碍所在。
试想，一个企业中，主管这个岗位是何其平常，组织中具备相应技能，可以作为老师的大有人在。
笔者认为，学什么技能、如何学都是比较容易的，但难在当事人能否调整好心态，诚心、虚心求教。
针对不同的师傅有不同的求教方法，让大家愿意帮你，乐意帮你。这也是沟通能力、交际能力的提升，何乐而不为。
能力成长有书本学习、网络学习、工作中学习几种方式，其中工作中学习是最直接也是最有效的方式，学了就能用，用了就有效果，对能力的提高也很迅速。
作为新人，不怕露短，大不了自嘲一下，幽默自己娱乐他人，可能大家都觉得你坦荡呢，更愿意帮你。
但笔者建议一个原则，同样的错误不犯第二次，同样的问题不请教第二遍。能这样要求自己，本身就进步的很迅速了。
主管要能承压、会分压、善减压
在笔者的职场经历和职业指导过程中，发现这样一个现象，很多管理层面对压力，应对策略和技能是欠缺的，尤其是新晋的主管人员。
能承压
组织中，压力来自各个方面，对主管而言，直接的压力来自分派的指标任务。
承接任务也就是承压，良好的心态，够硬的工作技能，上下级之间高效的沟通交流等，就是良好的承压基础。
在遇到自己不理解或不认同、无法顺利完成的任务时，压力是巨大的，如何承受，这是对主管情商和智商的考验，也富有艺术，但有一个原则是普适的：谋事为先，积极主动。
会分压
笔者曾遇到过有主管手头任务多，又不会合理分解，导致超长加班，疲惫不堪效果差，以致于申请降级做专员。
这实则还是个分压的理念和方法问题，试想，作为主管不将压力（任务）分解下去，自己扛着，可能初衷是为了避免成员直面压力 ，结果导致压力更大；再者任务总要完成，或是处于好心给队员减减压的心思自己来做，但在无法完成时，赶任务的压力也更大。
因此，作为主管，一定要有将压力分解下去的决心和勇气。
在分解方法和技巧方法，一是要让合适的人做合适的事，二是要公平，三是面对困难或刺头就会借力，如确实任务量大时，分解会可请老大坐镇。
至于是否给主管本人分解具体事情，则看你的时间、精力在督导、辅导计划落地之外是否充裕，重要的事情优先安排嘛。
善减压
压力大了容易发愁，发愁就容易皱眉拉脸，发愁就容易情绪不好，而这些都会在无形中让你的团队氛围更压抑，压力更大。
此时各种各样的状况就容易发生了，作为主管需要能够逆向思考，保持积极的心态，饱满的状态，有意营造积极放松的组织氛围，这可以起到良好的减压作用。
同时防患于未然，未雨绸缪也可有效减压，如留意团队细微的征兆而提前处理，就工作安排和思路多和领导同事沟通交流，都能够在支持你工作完成之时，也让你的心情阳光起来。
