朋友小赵最近为一件事很是烦恼，在公司的人事主管竞聘中遭遇“滑铁卢”。按说职场如战场，胜败乃兵家常事，这在职场也很正常。
可让小赵想不通的是，自己堂堂名牌大学生，在公司都埋头苦干了三年，好不容易迎来了机遇，却输给了一个入司才一年多的大专生小李。
正在她百思不得其解时，人事经理告诉了她真实的原因。
“我知道你学历高，工作也有上进心，但是你并不清楚人事主管的职责。”
“在这三年的工作中，你始终扮演着跟随者的角色，人事主管所需要的领导能力并未有所展现。”
“你的同事小李做到了，她已经成功组织了多项跨部门的人事项目，而且得到了其他部门的认可。”
听完这番话，小赵似乎明白了。
在她心里一直以为把本职工作做到最优秀就可以了，至于那些部门间横向合作的工作，又麻烦又耗费时间，能推就推吧！
可这一推，就把自己的晋升机会也拱手送人了，后悔药都没得吃了。
1、 职场中什么事最难？
小时候，我们常听大人们讲“三个和尚没水喝”的故事，总感觉这些和尚特别好笑，不就是喝个水这么简单的事，还要相互推诿，落得被世人笑话的下场。
直到有一天，我们步入职场后，才发现原来这样的故事仿佛每天都会上演。
你突然觉得，这个世界最难的事，就是与人合作了。
也许从前作为学生，我们可以单打独斗，一路逆袭生长，可是到了现实社会中，仅凭一已之力想在职场里平步青云，简直是不可思议的事情。
如今，大学生的就业压力可不小，企业对人才的甄选除了学历的要求外，还要评判他们的综合能力。
曾经听说过这样一件事，有家外资企业因为待遇丰厚，吸引了不少人前去应聘，应聘者中有本科生，也有研究生，他们个个头脑聪明、博学多才。
为了挑选优秀的人才，公司人事部就策划了一个别开生面的招聘会。
面试官给先到的六位应聘者一共发了15元钱，让他们去街上吃饭，必须保证每个人都要吃到饭，不能有一个人挨饿。
到了街边的餐厅，服务员告诉他们，虽然这儿米饭、面条的价格不高，但是每份最低也得3元。
他们一合计，照这样的价格，六个人一共需要18元，可是现在手里只有15元，无法保证每人一份。
于是，他们垂头丧气地出了餐厅。
回到公司，董事长问明情况后摇了摇头，说：“真的对不起，你们虽然都很有学问，但是都不适合在这个公司工作。”
其中一人不服气地问道：“15元钱怎么能保证六个人全都吃上饭？”
董事长笑了笑说：“我已经去过那家餐厅了，如果五个或五个以上的人去吃饭，餐厅就会免费加送一份。
你们是六个人，如果一起去吃的话，可以得到一份免费的午餐，可是你们每个人只想到自己，没有想到凝聚起来，成为一个团队。”
由此，我们不难看出没有团队合作精神的人，是很难得到企业青睐的。
但是，大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。
我就亲身体验过一次这样的会议，为了组织一次盛大的司庆活动，办公室集合了公司所有部门的精英来共同策划这次活动，结果各路大师们神侃半天，却始终无法就主题活动达成一致，完全是在浪费时间。
人类不是流水线上的机器，每个人都有自已的独立的思想，还会受各种情绪的左右，因此，当许多人共同工作时，往往就会问题连连。
更为痛苦的是，你并不是主管，确需要一批人的合作才能完成任务时，你不禁会产生以下的一系列疑问：
“我应该怎么办？”
“谁来分配任务？”
“如何分配，分配给谁？”
2、 不是主管也能领导团队吗？
大家都爱看《西游记》，那齐天大圣孙悟空精力充沛，意志坚决，敢拼敢打，放在现代职场里，也必定是位优秀的员工。
可是在去西天取经的路上，他发现单凭一己之力是无法完成求取真经的重任，于是他处处表现出了一个团队成员的优秀特质，目标明确，行动迅速，无惧困难，带领弟兄们想尽办法去找到有效的解决方法。
虽然这个团队的领导并不是孙悟空，但实际上他已经实现了“不是领导胜似领导”的角色。
那孙悟空的这个优秀特质，被现代管理学者称之为“横向领导力”。
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬.柯维就曾经说过：“创造性的合作是人类所有活动中最高级的一种。”
这说得就是要具备横向领导的习惯。
“横向领导力”，从本质上来说，就是你如何与同事共同解决问题的方法。
那我们如何才能具备这项能力呢？
首先，是培养和锻炼独自工作的能力。
这如同我们常说的“专业”，想成为在职场里独当一面的人物，自身的工作实力往往是团队横向合作的基础。
假如你只是个耍耍嘴皮、工作疲沓的人，估计只会让事情变得更糟糕。
网络上曾经流行一段话：“当你不够强大的时候，你想要一个小小的机会都没有。当你足够牛逼的时候，你的面前有一万个机会，挡都挡不住。”
其次，是要有清晰的目标感。
我们在山中迷路时，如果有一个指南针，便可以帮助我们尽快的寻找出路，而目标就是我们的指南针，在团队合作时遇到各种困境时，多半是因为目标制定得不清晰而导致的停滞不前。
最后，刻意练习一些“参与式”的领导方法。
这其中就包括很多的一些实用技巧，诸如如何正确的提问、作答及行动等等，尤其是个人的情商运用会在执行的过程中发挥着重大作用。
把握好以上的内容，我们应该就初步具备了横向领导的潜质。
接下来，就要看看如何在实际工作中一步步实现这项能力了。
3、实现横向领导力的五个步骤
第一步：清晰定位目标：把团队拧成一股绳
记得一次管理课上，老师讲过这样一个故事：有人问石匠们都在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠说是为了混口饭吃，第二个石匠说他在做整个国家最出色的石匠工作，而第三个石匠则说他是在建造一座大教堂。
这个故事告诉我们，这三个石匠中最适合做管理的就是第三个石匠，因为他在做石匠工作的时候看到了自己的目标。
说到“目标”，或许大家都知道它的重要性，比如我们从小就被老师和大人们教育要有做一个有理想，有志向的孩子，上班后，公司也会经常下达一些工作任务目标，不达成目标很可能收入都会受到影响。
但是，当我们每天面对大量繁重工作任务时，往往却是“一边接电话，另一边要接待客户，手上的报告还未完成又被通知去开会”的诸多状况，你虽竭尽所能地追求目标，却往往拿不出像样的成果。
出现这样的状况，并不是我们没有确立目标，而是缺少一个良好的目标。
王健林说过：“先定一个小目标，每天从一个小目标做起。”
万丈高楼平地起，远大的目标必然要先从一个个近期的小目标开始。
就像国外那些参加竞选总统的候选人，他们要获取最终的政治地位，就需要获得民众的支持，获得支持就必须有具体的实施行动。
这时候候选人会向选民承诺一些眼下可以实现的目标，而选民们也会四处分发海报、发送邮件等方式去支持他们。
当我们帮助团队制定出更好的目标，同时又不招致大家的反感，大家都共同参与到了目标的制定过程中，这才是最令人满意的结果。
第二步：系统整理思考，迅速找到解决问题的方法
近年来各大企业的“年会”一度成为网络上的热门话题，作为公司一年一度的“家庭盛会”，为了让上级充分认可，让员工欢欣鼓舞，作为年会的主办部门每年都不得不“翻出花样，玩出新意”。
可筹备这样一场年度大会怎么能少得了部门间地横向沟通，毕竟这是全公司的活动，不是一两个人说了算的。
如果我们有幸参与到这样的活动沟通时，就不难发现，大家的讨论可能随时会漫无边际，“是搞服装秀还是小品秀、带家属还是不带家属好”......各种话题和想法接踵而至。
也许你本来已经有了一套成熟的思路，却一下子在大家的讨论声中消失得无影无踪。
这就是在与他人共同工作时，大家的思维都发生了严重的混乱。
能够把自已的思维理清就不容易了，却还要组织大家共同有条理地思考，这的确是件很烧脑的事。
所以，在改善他人的思考方式前，你最好先训练好自已的思维,掌握了一套思考技能之后，你就能有效地发挥出横向引导的作用来。
我们为了让思维变得有条理,就需要有一组按照逻辑顺序排列的问题,但是在一个团队中工作时,往往会遇到许多不同的问题。
正如前面的例子那样，每个人对问题的看法与建议都有所不同，为了将这些问题区别开来，可以使用一个辅助思考的工具，即四象限的饼图。
取出一张纸，画出圆形，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。
在这之后再分成左右两部分，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考，由此得到的四象限饼图将思考划分成了四个基本类别，他们分别是数据（左下限）、分析（左上限）、方向（右上限）及下一步（右下限）。
数据是指实际情况或问题，分析是导致目前情况的原因分析，方向是解决这位问题的一个或多个方法，下一步就是实现某个方法的具体步骤或计划。
这样的分类方法非常简单实用，便于我们掌握。你可以用饼图组织起你的思维，制定出细致的计划，从而解决工作上的问题。
第三步：计划边做边改，不断修正计划，使其趋于完美。
俄罗斯作家克雷洛夫曾经说过：“现实是此岸,理想是彼岸,中间隔着湍急的河流,行动则是架在川上的桥梁。”
现实中，我们都想以一种正确的行动方式“过河”，但是怎样才是正确的方式呢？
比如我们开始为某项任务而工作时，一般会选择一个“行得通”的办法，一条道走到黑，很少有人会考虑在工作过程中改变方法。
就拿我们入职时会有岗位说明一样，我们按照岗位规范上的流程和制度来做事就可以了，至于流程和制度中是否有与现实工作中有冲突的事，那都不是我们该关心的事。
如果在一个团队项目中，遇上工作计划是其他人制定的情况，我们就更不可能提出疑问了，“事不关已，高高挂起”的心态会让我们有一种旁观者的心态，反正执行不好，也是别人的问题。
于是，很多组织中，“命令”取代了人们的思考，甚至取代了常识。
电影《集结号》中本可以活下去的士兵们就因为没有听到“撤退”的号声，为了严格执行命令，听从组织安排，即使大家明明知道寡不敌众，还是死守抵抗，最后导致全军覆没的惨痛局面。
所以，当你要负责一个团队工作时，如果不对正在发生的情况进行观察，并与你的预期进行对比，那么你就不会获得新的信息，也就无法对计划进行修改，更无法及时在失败中总结经验，吸取教训。
遇到这样的问题，我们首先需要做到的就是统一思想，要让组织里的每个人都理解在计划得到完善之前开始行动的价值，以及随时停下来查看局部发展状况和团队合作情况的价值。
要鼓励所有的成员能够提出建议，并停下来对计划进行总结和修订。
比如波音公司的工程师在设计首批737飞机时就度过一段艰难的时光，他们把这段过程中犯下的错误和走过的弯路写成了一本厚厚的书，这对后来制造767飞机的设计师提供了帮助，让他们的工作效率得到了很大提高。
不过当你努力想让同事采取更好的做法时，也需要牢记，你可能不会立即获得成功，你也会犯错误。
这时，你也同样要总结经验，要对自已的行为进行仔细分析，看看哪里出了问题，并作出适当的调整。
第四步：恰当鼓励和及时反馈，让团队成员保持专注
激励团队会比激励自已更难，这时候我们要尽量向每个人提供具有吸引力的角色。
来自西非的军事参谋长参加了哈佛法学院的一个课程，他非常擅长调动学员在课堂上积极讨论并发言。
老师们问他如何做到的，他说：“如果我手下的士兵不干活，战友们也不喜欢他，那团队的速度就会慢下来，士气会受到影响。”
“这时，我会按他的特点为他分配工作，如果他跑得快，就派他去送重要的信息，如果他会唱歌，就让他为国庆节创作歌曲，当大家看到一个人为团队贡献时，他们就会对他友好，这个士兵才能更好地融入到团队。”
因此，在课堂上，参谋长通过观察大家的一举一动，寻找他们感兴趣的话题，从而实现课堂互动的良好氛围。
这位参谋长在军队中拥有领导权威，但他在课堂上确没有任何权利，不过他仍然成功地让不太活跃的同学在课堂上贡献了自已的力量，这就是善于为团队成员寻找具有隐形价值的工作。
当人们觉得自已的工作得到尊重，就会变得更积极，从而产生更强的自主意识，继而会努力工作，让自已在团队的工作中获得更大的满足。
除了恰当的激励之外，还有一个要素，那就是及时的反馈，也是提升团队效率的关键。
在团队的工作中，需要建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道，无论是上级、平级或是下级，寻求指导都是有能力的象征。如果我们认为指导是自上而下的，这种观点是不对的。
团队中每一个人都可能对你提出宝贵的建议，提供建议的人能力越强，他的建议就越有可能给你带来改变，而不要管这个人是你的下属、同事还是上级。
比如那些运动比赛中的世界冠军们，他们实力很强，但也需要好的教练和助理，在参赛前，教练和助理们能够提供他们在比赛中所忽视的一些细节，从而使他们在比赛中不断地完善和提升成绩。
你不是团队的领导，就更需要鼓励团队成员提供更好的反馈，要对成员们表示你的感谢，请求他人的指导，同时告诉他们哪种反馈能够帮到你。
在你的带领下，相信团队也会慢慢地效仿这样的榜样作用，工作效果也就自然会达到你所期望的样子。
4、向前一步，你就会做得更好
美国哲学家亨利戴维梭罗说过：“最令人鼓舞的事实，莫过于人类确实能主动努力以提升生命价值。”
提起格力电器的董明珠，相信很多朋友都很佩服她的能力，作为一名最普通的公司员工，仅用4年时间便成为公司经营部部长，10年后成为公司总裁，她不仅带领格力突破1000亿的销售额，还带领格力杀入世界五百强。
然而，这样的成功绝对不是仅仅依靠她的个人能力，而是高超的横向领导力。
当格力公司面临着空调滞销甚至倒闭的危险，厂长找到董明珠，问她能不能来当销售部部长。
董明珠当时作业务员的收入已经达到一年一百多万，回去当部长却只有10万的年薪，这样的亏本买卖谁会愿意做？
但是，董明珠还是决定要去当这个部长，她说：“在企业发生危难的时候，需要你的时候，要挺身而出，我觉得这是责任！”
正是这样一种为团队而战的想法，才为后续公司的超速发展奠定了群众基础，一个人的力量必定是有限的，能够激发整个团队的力量，那才是真正的管理高手。
知乎上曾有人提问迈克尔·乔丹到底有多伟大？
其中有个网友这么回答：“他搞定了当时世界上所有的打篮球打的最好的运动员，他所在的球队打赢了世界上最厉害的所有球队。”
再好的技能也敌不过来自内心的转变，身处在职场的我们，如果你不想甘于平庸，那就请你勇敢地迈出第一步。
要相信，那个站出来的人就是领导者。
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