在几个月之前，产品界的大神俞军出新书的消息就在业内刷屏，身边的产品小伙伴们也是翘首以待，纷纷出手预定，可谓是势头和热度都有了。不过后续关于这本书的书评、点赞、二度传播就零零星星了，甚至，豆瓣关于这本书的评价分数还不足8分，这有些让人错愕了。

上周我的计划是抽时间读3本与产品相关的书，不过实际只读了2本，因为《俞军产品方法论》这本书所花的时间是我预期投入时间的2倍。在读该书前1/2的时候出现了返工，因为书的内容深度和思考的系统性，大大超出了我的预期，前1/2读得比较快，但越到后面越是感觉对书的整体性，尤其是企业/产品/用户三者深层关系及其背后的原理、交易及其背后的原理等理解并不透彻，于是又从头开始精读，并做了详细的读书笔记。

在这个过程中，我也逐渐理解了对于这本书的出版，为什么“群众”开头的呼声很高，但是中后期的评价和二次传播比较弱。因为这本书浓缩了俞军多年产品经验的系统性总结，是高屋建瓴的视角来看待产品，以及产品背后的原理，甚至整个商业生态，他关注的是现象背后的本质，而非现象本身。因此这也决定了这本书有几个特点：

①高屋建瓴的视角

不是干具体实践的一线产品经理，而更像是培训产品经理的幕后教练。输出的不是教你如何改善某个产品中某个细节功能的某个具体方法，而是关于可持续驱动产品/企业/用户整体关系的方法论，即方法背后的系统思考和理论。

②关注本质和原理

一线产品经理是站在具体案例的角度，以微观和具体的视角看待产品及用户行为；本书则是站在经济学和心理学高度，来透视整个商业世界中的用户群体及其群体行为和个体行为，并找出其背后的根本驱动力和演变的基本原理。

③系统性和综合性强

本书关于企业经营本质与产品、用户关系的思考，实际上已经超出了一个一线做具体实操项目的产品经理所能理解和接触的范围，更多地是从一个企业家、战略家的视角来剖析驱动企业持续发展的根本原理和标准。这其中会涉及到对产品、运营、销售、用户体验等多个领域知识的掌握。

因此，

这本书并不适合所有的产品经理读，至少不适合初级产品经理读

。俞军曾说中国的产品经理一大半都是不合格的（当然，以他的标准来衡量的话确实如此），

大部分产品经理在入行的前3年，一般会更加关注“术”和“器”的层面

，即一些具体技能和工具的提升（比如画原型、提需求、写文档），更关注一些非常具体的项目，甚至是仅仅负责某个项目中某个非常小的部分，难以有全局观，对公司整体业务和模式缺乏深入了解和接触，对业务背后的用户群体也缺乏非常细分和深入的理解。这种情况下，如果读俞军的这本书，会感觉晦涩难懂、太过理论化，因为

俞军的书更多侧重“术”和“器”背后的“理”和“道”

。“术”和“器”是现象，“理”和“道”是现象背后的原理。

豆瓣对此书的评价

在豆瓣上，有人批评这本书讲原理和理论太多，而他想看到的是一线产品经理的实战经验……刘飞在与俞军的一次对话中提到，俞军以前也会经常做一些分享或演讲，后来不太出席这类活动了，因为俞军看来，现场能提出真正有价值问题的人太少，大部分的问题太表面和初级，甚至根本没有听懂他讲的内容。就如同豆瓣上的某些用户一样，并不能说所有给出2星或3星的产品经理都没有读懂这本书，但没读懂的情况想必也是存在的。如果你还是个初级产品经理，那么《人人都是产品经理》《结网》这类侧重实践且语言通俗易懂的入门书对你的帮助会更大。随着你的实践经验累加，当你做了3-5年产品经理，手里接触的项目多了，对公司整体业务的理解和参与度更深了，当公司对你的要求不再是仅仅完成某个细节需求而是能整体推进某块业务的方方面面，甚至让你独自牵头某块完整业务的产品版块时，你再回头来读这本书，会别有另一番收获。

以下是书中对我启发比较大的几点（不代表全书概要，要系统了解书的内容，还是有必要看原书）：

1.

用户不是人，用户是需求的集合

我们常把“用户需求”这四个字挂在嘴边，这几乎是产品经理口中最高频的词了。我们说的“用户”更多地是指一个正在使用或者使用过我们产品的具体的人。俞军说用户是需求的集合，这或许更符合一个人的不同立体面，因为人是复杂的，人的需求也是复杂多样的，不是单一不变的。

举例：

某用户A有点外卖的需求，他的习惯是一般频次使用美团外卖APP，另一半频次使用饿了么APP，那么，对于美团外卖来说，平台获得了半个用户（而不是一个）。因为针对这个具体的用户A，他的点外卖需求是一个整体，而美团外卖只满足了该用户A点外卖这个需求的一半，因此是半个用户。

某用户B有多种需求，假如他有100种需求（实际上人的需求要比100多得多），分别有100个产品来满足了这100个需求（实际情况复杂得多），那么，这个人B，就成为了100个产品的100个用户（或更多）。从用户的数量总和来看，是100或大于100，但是从自然人的角度来看，这100个用户其实是一个自然人。也就是说，同一个人有可能会成为成百上千个产品的成百上千个用户，其标准就是自然人背后的需求及需求的集合。

从“用户是需求的集合”角度看待产品，不是为了变换一种统计数据的方式，而是以这种“切割”和“细分”的视角，能让产品经理更多地和更有意识地发现“用户”背后的根本性需求，而不是过多地关注“用户”这个整体本身。因为在实践中，实际上我们会发现，不少产品经理口中讲着用户需求，实际上对于需求本身的考虑并不够深入，对需求的理解也不够透彻，而更多地带入了一些一厢情愿的个人臆想和产品经理视角的个人体验。

企业/产品/用户：付出与获得

关于企业、产品、用户三者的关系，以及交易和交易模型，这两部分在我看来是全书的精华，不光适用于产品经理，如果你是公司的CEO、COO、某块独立业务的负责人，也建议读一下这两部分，相信大有裨益。

企业、产品、用户，三者之间的关系，实际上是围绕“付出与获得”展开的。付出的是成本，获得的是价值。

① 用户的付出与获得：

用户付出的成本是用户成本，用户获得的价值是用户价值。

用户成本包括用户付出的的直接成本和交易成本。直接成本是比较容易看到，且容易量化的，比如金钱、时间。用户的交易成本，是容易被用户自己和产品经理都忽视的成本，它是指用户为了促成交易付出的学习成本、议价成本、搜寻成本等。本质上，用户的交易成本是指那些用户已经付出但企业没收到的成本。

举例，某用户在淘宝某个店铺买了10件商品花费200元，由于发货地不同，付了2份运费30元。后与客服协商退回了一份运费。总共用时20分钟。

那么，该用户付出的直接成本是215元金钱+20分钟时间；交易成本是沟通运费所花费的时间10分钟、沟通过程花费的精力和有可能的心情和耐心折损、退回运费所需要的额外操作成本等。用户这次购物付出的总成本是直接成本和交易成本之和。而交易成本往往是容易被忽视和轻视的。

用户获得的是用户价值，用户价值是不同的效用或效用组合。

对用户来说，

价值是由主观效用决定的（效用是欲望的满足程度）；用户感知到的价值才是用户价值，用户感知不到的价值就不是用户价值

。因为用户价值具有明显的主观性和个体差异性，每个用户对于效用的需求和判断标准不一样，所以，一款产品不可能满足所有的用户，仅可能满足某部分用户（那些能够感知到该产品的效用的用户）。

因此，

分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化

。

在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比？

这也是为什么获得精准用户非常重要，只有精准的用户，才会觉得你的产品的某些效用或效用组合，对他们来说是有用的或者有价值的。

而决定一个用户是否会选择你的产品的标准是看该用户觉得是不是值得，用一个公式来表达就是：

只有当“用户价值－用户成本＞0”时，用户才会选择你的产品。

而用户价值是用户的主观决定的，用户成本中的交易成本往往是不可量化的，所以判断用户价值和用户成本这两个因素的条件也很复杂，需要产品经理对用户背后的根本需求，以及产品本身的效用组合有足够深入的理解。

如果这时候加入了第三个因素：你的竞品产品，或者你的产品的往期旧版本，那么，决定一个用户是否会选择你的产品的公式就变成了经典的：

用户价值＝新体验－旧体验－替换成本

（旧体验是已发生的历史经验，或是你的竞品产品）

②企业的付出与获得，以及企业/产品/用户的关系：

企业的付出与获得比较好理解：企业付出的是企业成本，企业获得的是商业价值。企业成本包括生产成本、交易成本；商业价值包括财务绩效、认知、团队、无形资产。

企业的生产成本比较容易可见，比如原料、固定人员指出等。企业的交易成本，本质上是企业已经付出的但是用户没有接收到的成本，比如为了达成交易付出的宣传、补贴等成本。

企业的本质是可持续地获利，而获利的媒介是产品，因此

一款好产品应具备3个属性：有效用、有利润、可持续

。

只有产品有效用，才会有用户使用该产品，企业才能获得用户；企业获得用户以后，还要有能够盈利的产品交易模型和商业模式（当然，可以短期内不盈利，但是长远看企业最终都要要以盈利为目标的）；而这种交易模型或商业模式，必须能在变化过程中不断保证“用户价值－用户成本”始终大于零，这样才能可持续。否则，用户就会流失。

在这个有利润且可持续的过程中，企业给用户提供了用户价值（通过产品为媒介），同时获得了自身的商业价值，包括财务绩效、认知、团队、无形资产。财务绩效是可量化和在短期内容易产生变化的，而认知、团队、无形资产的积累可能需要很长时间，但也是最容易形成企业壁垒的领域。

③价值的一体两面：

产品一方面要创造用户价值，另一方面要给企业带来商业价值，这是价值的一体两面，缺一不可，而不是相互冲突或非此即彼的关系，它们是跷跷板的两端。产品经理要在两者之间做权衡和智慧决策。新手产品经理容易犯的错误是顾此失彼，要么为了老板赚钱的目的不惜损害用户体验，要么是对赚钱和商业价值抱以单纯的排斥心里，从可持续的角度来看，这两者都不可取。俞军说，产品经理的工作本质上是不断做权衡。

如果实在对用户价值和商业价值的轻重判断难以有定论，可以分别检验一下这两个公式是否成立：用户价值－用户成本＞零；商业价值－企业成本＞零。

这两个公式为什么重要？因为

世界上不存在等价交换

。如果用户觉得他付出的成本是1，获得的用户价值是1，那么这个交换（交易）大概率是不会发生的，因为用户觉得自己没有得到额外的价值，对于用户来说就是不值得。而对于企业来说，如果企业付出的成本是1，获得的收益也是1，那么从长远可持续的角度来说，这个交换（交易）也是不会发生的，因为这种交易不可持续，可持续的交易一定是企业要赚的。因此，从长远可持续角度来看（非短期亏本补贴获用户等特殊情况），

只有当用户价值－用户成本＞零，且，商业价值－企业成本＞零，交换（交易）才是可持续的

。而当这样的一笔交换（交易）完成，世界上的价值总和（估值）增加了，因为用户觉得自己赚了（用户价值），企业也觉得自己赚了（商业价值）。

所以，产品经理的工作就是力求不断增加效用（价值），不断促成用户的交换（交易）行为，每一次可持续行为的发生，都代表着用户和企业双方可感知的价值的增加。

产品经理的自我认知

这里的自我认知，其实不仅适用于产品经理，我觉得适用于职场中的几乎任何人。在书中，俞军系统讲到了产品经理的选拔标准、前5年成长、5年后发展等问题。在这里，我只选了两个我关心的个切入点，也是职场中很多人面临的共性问题：

① 为什么很多人说在一家公司工作3年是一个坎？在同一个岗位上工作3年也成为一个坎，后续表现逐渐乏力？

边际效用递减原理，不仅适用于产品给用户带来的价值感知，同样也适用于职场中的我们

。边际效用递减是指“在一定时间内，其他商品的消费数量保持不变的条件下，随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每一消费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的”。

职场中，我们第一次从事一个从0到1的项目或产品时，兴奋度和求知欲是最高的，这其中出现的各种挑战和未知困难对我们的锻炼和提升也是最大的；而当我们第二次、第三次再从0开始负责一个相似项目或产品时，兴奋感和能力提升度都会随之下降。这是因为一方面自己已经熟悉的领域对我们的生理刺激减弱了，另一方面，以前的挑战区现在变成了舒适区，可学习的新东西不如第一次多，所以边际效用递减了。这也是为什么很多人说三年是一个坎，有些人在同个岗位工作3年后会或多或少出现疲软现象或稳定期。

针对这种情况，我们需要从潜力、能力、绩效、当前环境等方面来对自己和对企业环境做一个分析，根据自己目前的能力值，以及潜力、短板等要素，寻求公司内的转岗或跳槽，让自己得到多方面的锻炼，尤其是走出舒适区的锻炼，以进一步提升自己。

② 以动态变化的眼光看待产品、用户需求、自身的职业发展

世界是千变万化的，产品中的很多模型实际上是刨除了一些干扰因素，取了相对理想化的状态来进行的。用户的需求也是千变万化的，产品经理对用户需求的理解，既要从微观个体的角度认识到个体的异质差异性、需求的多边性，同时又要把这些个性的需求集合样本进行定量分析，研究无数样本抽象出的样本分布模型。这就是先研究个体和变化，再抽离和模拟出变化和分布的规律，以得出适用于大多数需求的结论。

俞军说

企业的护城河和壁垒其实是不断变化的，依赖于商业生态和环境的变化

，如果保持某个壁垒一成不变，昔日的巨头也可能很快不能适应外部变化而遭淘汰。

在职场中，我们自身以及我们所面临的环境也是千变万化的，如果抱以一成不变的眼光审视自己，就容易出现成长停滞和默默被淘汰出局的风险。

今天你对企业的核心价值是A，有可能过两年具备A能力的人才多起来，或者对A能力要求高的业务在两年后已经不是主流，这时你的核心价值就可能贬值，而你对这一点没有提前做预判和分析，并提升自己其他方面能力的话，就有可能在职场中被替代。而我们对自己的认知和反思，依然可以从潜力、能力、绩效、当前环境等方面来进行，而且这个认知和反思是持续的、迭代的，而不是做一次享用三五年的。

只有结合内外部环境的变化，不断反思和迭代自己，才能让自己在职场中的不同岗位中都能发挥自己的最大价值。

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张慧plus，艺术互联网人，毕业于中央美院，先后在艺术媒体、艺术社区工作，后转型互联网，担任上市电商公司运营总监。专注职场精进和个人提升，只写干货，不卖鸡汤。我喜欢自我批评和独立思考，交流可加微信: zhanghui_plus（备注：简书），想了解更多内容，请关注公众号张慧plus (ID: zhanghui-plus)