2015年3月2日报到，在公司的大会议室里接受了两天囫囵吞枣般的培训，核心部门同事一个轮一个过来介绍公司和产品业务，中间穿插着一些如情商管理、加勒比海盗沙盘课程，某种程度上这些课程安排是为了满足非专业讲师的授课者过下讲师瘾。

在第二天培训结束后、下班前的时间点，我终于被拎到了属于自己的工位上，也见到了未来半年里从未停止互呛的上司，虽然当时一点也没有想到会变成那般模样。上司认领了我后，把我叫到会议室“破冰”，内容基本忘光了，只记得他给我科普了工牌背面印着的公司文化观，以及跟我说什么外地人要在一线城市立足、有地位等就得靠做销售快速赚钱。作为新人的我，一脸恭恭敬敬地点头附和，实际上对上司这段话有些不敢苟同，心里默默把这段话搁在一边。

入职后的第一个月里，基本没接触过销售相关东西，一直干苦力一样给培训项目当助教，协助项目交付。一个培训项目分前期准备、现场授课、后续总结反馈，前期要制作各种教材、做课前电话调研、安排讲师的往返行程住宿等；现场，讲师在上面讲课，助教除了偶尔有游戏道具需要协助外，还得采集课堂上讲师讲课要点、学员发言、互动照片等；课程结束后送走讲师，助教需要根据现场采集的信息输出课程报告，内容除了上面所提的点外，还包括学员出场率、课堂表现打分、学员给讲师的评分、反馈和更多。这种报告形式，公司称之为“火花集”。

我第一次跟的项目是美的下面子公司安得物流新晋经理培训项目，在佛山北滘前后待了差不多一个星期。第一次总是很兢兢业业，对没有做过的事情都打起十二分精神和付出十二分努力，单领导发言重点要点我就手写了满满一页纸，学员发言简直是原话copy下来，关键还是手写，那种飞速我都想给我自己鼓掌了。呈上去第一份课程报告，毫无意外被客户表扬了，表扬的程度略显夸张，说羡慕公司能招到做事这么用心的管培生，有点汗颜。

实际上，这种工作做多了会让人乏累，一方面是体力不济，另一方面是价值有限，即对自己的成长并没有很宽的价值空间。在整个过程中除了可以更深了解一门课程产品，以及评论下各个不同公司的饭堂饭菜如何之外，由于此前公司没有系统地给我们进行产品全貌培训，因此所了解到的所有东西都只是一个个散点，以致于总觉得在转正前这段当助教为主的时间里，并不能很清晰地看到自己的成长轨迹。

除了当助教之外，我们还需要在转正述职前完成管培培训计划“黄道十二宫”里面的十二项任务，任务范围涉及各个部门，如咨询模块中，翻画指定的一百多页咨询ppt；学发模块中，听学习发展顾问跟客户开一次电话会议；人力模块中，找简历打电话让候选人来面试；销售模块中，跟客户经理出去见客户一次，感受下销售现场；运营模块中，对在线产品（与线下面授服务不同，两个完全独立的产品线）用户进行回访、策划提高账号激活率和上线率的活动、app推广方案等，整个本子有二十多项任务，除了美化办公室和在前台各坐一周之外，其他的任务可以按照兴趣挑选，只有完成了十二项任务，才能够进行述职和转正，否则会相应延期。

我们放在黄道十二宫的时间是很少的。整个管培培训计划回看过来其实算完美的了，只不过问题出在，计划大多停留在HR制定层面上，涉及的部门及相关同事并没有把这个放在重要的位置，导致很多任务像走马观花一样很不严谨且仓促地为了完成而完成。有些部门前期做了准备，简单介绍整个任务情况，再执行，但后期无反馈闭环；有些部门随时随意让你去参加一下某个电话会议或陪同见一下某个客户，前因后果以及注意要点等都没有说清楚，问也问不出东西。这样的亚落地情况已经是整个计划流产的结果呈现了。涉及部门做一半不做一半或随兴而做的现象，实际上对所投入的时间是种极大的浪费；管培因此也没有得到原计划设想的锻炼及目标，或多或少对公司这种安排会产生质疑，如“原来管培就这样啊”“某某部门做事风格原来是这样的啊”“我做这些任务根本就不知道能学到什么”等等。

不过也感谢这段不太靠谱的“管培任务”经历，到今天有新一届的管培轮岗轮到我这里时，总会时不时提醒自己，在做任务前一定要告诉管培这些任务的目的意义以及需要达到的目标，结束后也要给出任务反馈，即便不一开始告诉任务的作用，也需要提醒他们，所有的任务目的意义需要自己在过程中去参悟，反馈与我，再做偏差修正。他们比我们幸运的是，他们有一整月完全待在某个部门，我们当时是以岗位工作为主，任务抽时间去做，这两者出来的效果实在差太多了。当然，这种轮岗方式和强度跟大公司比实在不值一提，也只能在有限资源里作出最大的争取了。

7月15日，我们正式转正，比原本定的7月1日述职推迟了15天，原因是需要全部管培完成全部任务集体转正，而其中一两个拖到了后面，导致全体延迟。